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第五篇控制第一章控制工作概述控制:是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。第一节控制程序与控制类型一、控制的基本程序1．确定标准2．对照标准衡量实际工作3．采取纠正措施二、选择关键控制点和标准•关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。•标准的种类三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分1．现场控制2．前馈控制：基于预测的前馈控制和顺馈控制3．反馈控制：端部反馈和局部反馈（二）按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。优点方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计结论：培养卓越的主管人员（三）全面控制与局部控制：·全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1．预算汇总表2．损益控制3．投资报酬率第二节有效控制的原理与要求一、原理：1．反映计划要求2．组织适宜性3．控制关键点4．控制趋势5．例外原理6．直接控制二、要求1．控制系统应切合管理人员的个别情况2．控制工作应确立客观标准3．控制工作应具有灵活性4．控制工作应讲究经济效益5．控制工作要具有全局观点6．控制工作应有纠正措施7．控制工作应面向未来第二章控制方法、技术第一节预算控制一、预算的性质是一种计划、一种预测、一种控制手段二、预算的种类：1．经营预算2．投资预算3．财务预算·传统预算的危险三、几种非传统预算方法1．零基预算法：•步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配）•优点及缺点2．可变预算：成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用固定成本可变成本制造费用原材料销售成本产量费用Q1Q2Q3QC1CC3C23．项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源，以实现目标的系统方法。即：计划→规划→预算→检查→反馈优缺点A4A3A1A2C1C2C3成本C效益E方案E3E2E1一、传统的非预算方法（一）亲自视察（二）专题报告与分析（三）统计数据资料（四）比率分析1．财务比率（财务状况）获利水平：资本金利润率、销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率第二节非预算控制偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、存货周转率2．经营比率：市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率（五）盈亏分析（量本利分析）收入I总成本C固定成本CF销售量QQ0金额C、I[1]Q=（CF+P）/（M-CV'）；[2]Q0=CF/(M-CV'）Q：销售量，CF：固定总成本，P：利润，M：产品单价，CV’：单位变动成本作用：1．预测实现目标利润的销售量2．分析各因素变动对利润的影响3．进行成本控制4．判断企业经营的安全率{=（Q-Q0）/Q}例：世界橄联办运动会，门票7美元/张，其中60分为可变成本，其余6.4元含管理费和利润，经营费460万/年，求盈亏平衡点Q0。二、现代预算控制方法（一）时间事件分析法*进度表：甘特图例：周一到周五的工作任务，到周三晚的完成情况二三四五一123452．分项预算编制3．计划评审技术（统筹法）：关键线路法：由活动“→”、事件“O”和线路组成。132451234567834651086361397122312152'（二）程序控制（三）目标管理（四）信息技术控制三、会计中心、利润中心、成本中心论：管理中实行以会计、利润或成本为主导，建立核算体系、财务体系、考核体系，盘活资金存量，提高资金利用率，不断降低成本，增加企业盈利。四、企业生产中对生产和运营管理的控制1．提高生产率（在一定时期内，符合相当质量的投入-产出的比率）。2．营运管理系统