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管理学前沿の日本式管理•日本式管理的文化基础•日本的企业文化•日本企业的组织结构•日本企业的人事管理•日本丰田公司的JIT生产方式•日本企业家的领导艺术主要内容一.日本式管理的文化基础1.日本的宗教2.日本的地理环境3.团体精神4.团队精神的培养1.日本的宗教•儒教•神道•佛教•基督教儒教在日本的发展•隋唐传入日本，从此孔孟之道在日本开始发挥作用。武士道精神则是受到孔子的“忠、勇、信、礼、廉、耻”思想的影响。•朱熹开创的儒教新体系也传入日本将人伦关系绝对化，提倡绝对服从，禁止“犯上作乱”•明治维新时期，利用孔子的思想把日本人凝聚在一起在自由民主运动高涨的同时，为了维护统治，日本制定了三条政策，要求在国民教育中恢复儒教教育，继续举行孔子祭奠活动，开展儒教研究活动。日本的神道神道是日本所固有的。日本人认为神存在于宇宙中，人们把自然神作为崇拜的对象。佛教在日本的发展佛教传入日本后发生了变化。日本的佛教徒可以吃肉、喝酒、结婚生子。2.日本的地理环境•岛国•可农用耕田占总面积的约1/4，自然资源匮乏。•自然灾害频繁导致有危机感，对外依存度高。3.团体精神生存的需要4.团队精神的培养小学、中学、大学、企业日本式管理|企业文化二.日本的企业文化•什么是企业文化？•产生的原因•企业文化的三个层次•什么是企业文化？企业文化是支配企业及其职员从事商品生产、商品经营和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，也就是价值观。这里的价值观不是统指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营中所持有的价值观念。日本式管理|企业文化•产生的原因a.随着科技产品发展，脑力劳动成分迅速扩大，管理者不能再把职员视为机器来对待，而要给职员思想、职能上的发展空间，要尊重职员的人格、感情和思想。b.为了在竞争中获胜，企业在提高劳动效率的同时，要求职员由更高的生产积极性，有符合时代需要的价值观念，如创新、服务、信誉等；不同国籍、不同民族的人在一个公司工作，需要统一思想、统一观念、统一行为。日本式管理|企业文化日本式管理|企业文化•企业文化的三个层次表层、中层、深层表层：外显部分，如厂歌、厂旗、产品形象等中层：上、下两层的过渡层，如企业的规章制度、组织结构等深层：职员心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为规则等。工厂的规章制度是对工人的最低要求，从事简单劳动还可以，但对技术含量高的产品生产来说就不够了。打骂所属职工的事件发生的原因：1.技术含量低2.劳动力市场过剩3.领导水平低管理企业靠企业文化，即：规章制度和道德规范企业文化的特征•时代性•人文性•多样性•可塑性•系统性日本式管理|企业文化时代性企业文化产生在特定时代的大背景下，必然成为时代精神的反映。当代的企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品意识、灵活的经营意识、市场竞争意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识。日本式管理|企业文化人文性企业文化是围绕着人们如何共处、如何实现自我而建立的，是一种小群体中调整人际关系和人本身的一种人伦文化，因而具有人文性。日本式管理|企业文化多样性人类的文化是丰富多样的，这就决定了企业文化的多样性和特殊性。日本式管理|企业文化可塑性企业文化的形成不仅依靠久远的文化传统、历史经验还要依靠当时人们的能动创造。企业文化是由全体员工塑造而成。一种企业文化一旦形成，就具有相对稳定的特点。日本式管理|企业文化系统性企业文化是一个系统。企业文化的各要素以一定的结构组成一个整体，各自又有相对独立性。企业文化受到社会效益的制约。日本式管理|企业文化企业文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能导向功能企业文化可以长期引导职员为达到企业目标而自觉努力。企业的导向功能主要从两方面来发挥作用：•直接引导职员的性格、心理和行为；•通过整体的价值认同来引导职员。良好的企业文化使职员潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个确定的目标奋斗。凝聚功能企业文化融合人们的理想、信念、作风、情操，培养和激发人们的群体意识。职员通过自身的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的认同感和归属感，使职员把自己的思想、感情、行为和整个企业联系在一起，从而使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，发挥出巨大的整体效应。激励功能最有力的激励手段就是让被激励者觉得自己干得不错，发挥出自己的潜能。在一种“人人受尊重，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。企业文化的建立是着眼于整个的文化建设和人的完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。约束功能企业文化是无声的号令、无形的管制。企业需要严格的管理制度。硬性的厂规厂纪并不是企业文化的主要内容。企业文化的约束功能偏重于软约束。企业成员要自觉的以企业的根本利益而确定的行为规范和准则来约束自己。企业文化是社会文化的一部分。当大型企业的文化发展到一定程度，形成较为完整的规模时，必然要对社会产生影响。辐射功能日本经济体制的演变封建社会1603-1868德川幕府时期（江户时代）统一国家，儒教统一思想，奠定日本经济集体协调的基础。闭关锁国，但对荷兰开放。1868明治维新，以工业化为目标。为达到该目标采取了以下政策：1.对农业实行“合理化”改造;2.实行经济机会自由化;3.由政府来创办工业基础的一些主要组成部分1930‘s极端国家主义和军国主义政府此时市场经济体制结构,是由财阀资本主义和军人独裁主义所支撑。资本主义社会二战后：美国对日本实行非军事化和民主化。47年后：美国对日本政策由遏制改为扶植，逐步实现了向市场经济体制的过渡。日本企业文化的特色“和”的观念终身雇佣制年功序列工资制企业工会1.“和”的观念被运用到日本企业的管理中“和”是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让。它是日本高效能团队精神的基础。“和”的观念是对儒家思想的发展。日本企业强调“和、信、诚”，这使人们重视与他人的合作，并约束自己。日本企业实行的自主管理、全员管理、集体决策和共同负责，人与人的沟通，这些都与“和”的观念密不可分。亲密感、认同感、集体联谊活动以德治企业，吸收孔子的“礼治”、“德治”思想，以礼和德经营企业，提高人的道德素质，给职工进修的机会经营指南——《论语》。要有充分的理由使用人，人就不会有怨言。公司发展职工受益。如温泽荣一认为提高利润并非是不道德的，“富与贵，是人之所欲也”，要通过正当的手段获得利润，提出经济道德合一。丰田汽车的前身丰田织机的创始人丰田佐吉的座右铭为孟子的“天时不如地利，地利不如人和”，要主宰企业必须首先重视“人和”.2.终身雇佣制终身雇佣制二战后在日本全面推广，虽然这种制度不是国家法律规定，但是已经成为日本员工生活和工作的纲领。终身雇佣制的优点：可以解除职员失业的后顾之忧，促使其对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利于提高生产率。有利于培养职员的集体主义精神。可以有计划、有步骤地对职员进行培训。迫使企业不断发展壮大，提高管理效率，以解决随技术进步和新人增加而导致的人力过剩的问题。3.年功序列工资制这种工资制是依据职员的学历、工龄、能力、效率等确定职员工资的制度，它是与终身雇佣制结合的，工资每隔一定的期间提一次，职位也每隔一定期间晋升一次。4.企业工会企业工会的作用是维护工会会员的利益，与资方商议职员福利、工资待遇、生产条件等问题。也可以缓解劳资关系的紧张。许多大公司在整个大的文化氛围的界定下，形成自己的企业文化体系，各具特色。如索尼、丰田、松下等。索尼：确定国际化的经营宗旨索尼公司成功的关键在于把公司的价值观和人们的心目中的信念紧紧地结合在一起，并凝聚成一股强大的合力。重视集体智慧，肯定个人价值。注重长期利益。认为管理成功的关键在于如何组织全体职工为共同的目标协调一致地努力工作。提供高福利待遇，组织集体活动。三.日本企业的组织结构金字塔式结构与家庭式管理董事长社长部长课长主任系长课员销售、制造、人事、研发、计划部长等董事长社长、副社长、专务各部层课长系长课员产生这种管理结构受到三方面的影响：日本的伦理道德受中国儒家文化的影响较深，比较崇尚一级一级的管制制度。德国古典哲学影响下的思维方式使日本商企界比较注重形式上的完整和严谨。二战后美国生产方式与组织模式影响日本，美国人比较注重形式，因此对形式上的要求也特别严。美国的形式主义也为建立这种金字塔式的管理结构奠定基础。在日本这种金字塔式的管理结构是加以伪装的自上而下的管理。一般是部门负责人制定战术计划，基本计划是由最基层机构提出的，由部门负责人逐级上报、征求意见和同意。家庭式管理日本上层工商者坚持认为，在经营和发展中，公司应该象个大家庭。对雇员像母亲般的关爱，并将母亲般的爱转化为行动。关心雇员的发展前途，培养教育和尊重。给予高工资、福利，给家庭生活津贴，像母亲一样对待他们的喜欢怒悲乐。同时雇员像孝顺的一样忠实于“家”，忠实于“母亲”。日本公司的家庭式运行体制运转良好，其核心在于集团内的和谐，这是一种安全可靠的因素。在日本家庭式的运作方式确实有效地调动着员工的积极性和创造性。职业经营者•职业经营者出现的原因•所有与经营的分离•职业经营者的管理与企业的目的•企业的社会责任日本企业的组织结构•职能组织形式•事业部组织形式•动态组织形式•矩阵组织形式•废除课制•职能组织形式企业内部管理涉及到人事部、开发部、制造部、计划部、销售部、财务部等，它将共同的或类似的活动专业化，成为各部门的职能。•事业部组织形式事业部制按产品、地域或顾客的不同来建立组织，各事业部内部按职能划分，建立职能部门。事业部如同一个独立的公司是一个利益责任单位，事业部有内部资金，从生产到销售全部管理起来。事业部经营管理着独立的事业，具有独立的经营管理队伍。•动态组织形式产品·管理者制根据产品不同决定管理者（负责人），管理者复杂从产品的开发到销售的全部工作，可看成是水平化的工作，按研究、生产、销售等职能组织是垂直化的部门，这两个组织交叉构成一个矩阵组织形式。产品·管理者制产生的背景是研制并将产品推向市场比较难并费时，产品·管理者在市场调查部门、生产、财务、销售、宣传等职能部门的协助下，建立市场计划，制定完成计划的战略，提出新的概念等等。包括两类：产品·管理者制与项目·小组组织项目·小组组织将研究、计划、制造、销售等专门领域的不同的人组成一个小组。在开发复杂系统商品、建立新工厂、收购其它企业等时，这种组织是有效的。项目·小组制职能部门制的优缺点：长处：小组成员了解小组要干什么，容易接受新方法和概念。避免了职能部门间的纠纷。短处：小组是一个由各种专业的人组成的集体，负责人在处理人际关系和职务分工、信息交流等方面负担较重。项目过分大时，效率降低，项目组成员越多，组织的柔性就越差，成员的责任感就也减少。项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执