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组织设计与组织管理—责任、权力与控制第一部分组织设计与管理的理论与实践一、组织的基本理论(一)组织的定义•1、社会实体•2、有确定的目标•3、有精心设计的结构和协调的活动系统•4、与外部环境相联系（二）组织的重要性•1、组合所有的资源以期达到期望的目标•2、有效地生产产品和服务•3、为创新提供条件•4、运用以计算机为基础的现代制造技术•5、适应并影响变化的环境•6、为所有者、顾客和雇员创造价值•7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战（三）当前的挑战•1、全球竞争导致管理结构全球化•2、组织更新（再造）的不断性•3、优先竞争对手进入市场的战略思考•4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等•5、多样性价值观念的雇员•6、伦理与社会责任（四）组织设计的维度•组织•目标与战略•环境。结构。技术•1、规范化•2、专业化•3、标准化•4、权力层级•5、复杂性•文化6、集权化。规模•7、职业化•8、人员比率1、结构性维度•（1）规范化：组织中书面文件的数量•（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度•（3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度•（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度•（5）复杂性：组织活动或子系统的数量•（6）集权性：有权做出决策的层级•（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度•（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性维度•（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小•（2）组织技术：组织生产子系统的属性•（3）环境：组织边界以外的因素•（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧•（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与后现代组织比较•关联性因素•关联性现代后现代•环境稳定混乱•资本形式货币、建筑、机器信息•技术例行性非例行性•规模大小到中•目标成长、效率性学习、有效性•文化雇员接受命令授权雇员（五）现代与后现代组织比较•组织结构•组织结果现代后现代•结构刚性、集权、边界清楚弹性、分权、边界发散•领导独裁服务式领导•沟通正式、书面非正式、口头•控制官僚制分权化、自我控制•计划与决策管理人员每个人•指导原则家长制人人平等二、战略管理与组织有效性（一）高层管理者的战略方向•外部环境组织设计•1、机会1、结构形式•2、威胁2、信息技术•3、不确定性和控制系统•4、资源的可获得性3、生产技术•战略管理4、人力资源•决定使命，选择经营目政策、激励•总裁、高层管理团队官方目标标，竞争性5、组织文化•战略6、组织间的联系••内部因素有效性结果•1、优势1、资源•2、弱势2、效率•3、特色能力3、目标达成•4、领导方式4、利益相关者•5、过去业绩1、使命•使命（官方目标）：组织存在的原因•例一：•我们相信：•我们的产品和服务：一定能使人们的生活更加富裕且增进人们的关系。•创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。•卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。•我们的私人所有权必须得到保护。•指导我们的价值观是：•我们的所作所为都必须追求卓越。•在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。•在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。•对我们经营所在的社区的社会责任。•这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关系。例二：企业目标宣言•*我们希望成为最具竞争力的公司•*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务•*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础•*我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长•*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性目标•经营目标：短期具体可衡量的结果•业绩目标：（赢利组织）•（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。•（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。•（非赢利组织）•特定预算条件下的服务目标、成长和数量目标•资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。•市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。•雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不断学习和成长——现实能力开发与未来能力培养。•创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。•生产率目标：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；在人力增加5%的前提下，销售量增加50%等。3、目标的标准•业绩的标准是评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的引导性。•相互关系：利润增加30%，市场份额下降20%的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的业绩。•引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的。例：美国公司报告性目标•目标采用公司（%）•赢利89•成长82•市场价值66•社会责任65•雇员福利62•产品质量和服务60•研究与开发54•多样性51•效率50•财务稳定49•资源保护39•管理开发35例：利益相关者的有效性指标•利益相关者有效性标准•1、所有者财务收益率•2、雇员雇员的满意、薪资、监督•3、顾客产品和服务的质量•4、债权人信用的可靠性•5、社区对社区的贡献•6、供应商满意的交易•7、政府法律、规章的遵循例：有效组织的指标•1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；•2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；•3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；•4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；•5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；•6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；•7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。（二）组织战略及其特点•战略：企业与竞争环境相互作用以实现组织目标的计划。•战略类型：•1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。•*核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会•2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。•核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。•3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。•组织战略与组织特点•组织战略组织特点•低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制•标准操作程序•容易掌握的制造技术•高效的获取和分销系统•密切监督，有限的雇员授权•经常的、详细的控制报告•差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调•创造性强，思维开阔•加强基础研究能力•加强市场能力•奖励雇员创新•公司名誉依靠质量和技术领先•集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合•与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性•衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚•加强雇员与顾客接触的授权（三）使组织卓越的战略•公司文化•*信任的气氛•*人员的生产率•*远见•组织设计•*简单的结构，•高层领导精简的人员•*领导者愿景*分权以增强创•*行动上的偏好业精神•战略方向*核心价值观念*衡量与控制的•*接近顾客建立平衡•*迅速反应•*明确的经营•重点和目标1、战略方向•1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；•2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；•3）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。2、高层领导•1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；•2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；•3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如McDongld’s的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。3、组织设计•1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；•2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；•3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。•例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：•顾客满意程度；雇员业绩；•创新与变革；社区与环境4、公司文化•1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；•2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；•3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；对雇员长远利益的承诺等。（四）环境对组织设计的影响•组织环境•产业•国际原材料•社会文化人力资源•组织•政府金融资源•经济环境市场•技术1、组织环境•1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；•2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务；•3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员、同盟等；•4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；•5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；•6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；•7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；•8）政府：法律法规、税收、政治性活动及政党；•9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；•10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。2、影响组织结构的两维环境•简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性•1）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似；•2）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；•稳例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用具制造商、•定容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。•环境变化•简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性•1）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；•不2）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预测；稳例如：化妆品、流行服装、例如：计算机企业、航空企•定音乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。•简单复杂•环境复杂性3、适应环境的不确定性•1）机械与有机的管理过程•机械性组织系统•A、具有明确的规章制度、程序；•B、组织被规范化、集权化；•C、大多数决策由高层做出。•有机性组织系统•A、组织内部相当松散、自由流动；•B、规章制度通常是非书面的；•C、从事工作的方法由自己确定；•D、权利的层级是不明确的；•E、决策权力分散化。•机械性和有机性的组织形式•机械性有机性•1、工作被划分成分离的、专1、雇员服务于部门的共同任务•业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调•2、工作被严格限定；整和划分；•3、有严格的权力和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规•有许多规章制度；章制度少；•4、知识和工作的控制集中于4、知识和工作的控制存在于组•组织的高层管理部门；织的任何地方；•5、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。•2）差别与整合•组织差别：指不同部门管理者的认知和正式