组织设计内容与过程(上)

©2002byShimaiResearching2019/9/101朱宁中国科技大学商学院©2002byShimaiResearching2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching3今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching4基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。©2002byShimaiResearching5组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计©2002byShimaiResearching6组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。©2002byShimaiResearching7组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。©2002byShimaiResearching8组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。©2002byShimaiResearching9组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。©2002byShimaiResearching10今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching11今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching12组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。©2002byShimaiResearching13不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售©2002byShimaiResearching14按行业的特点进行设计和调整是否由必要增加新的基本职能是否有必要细化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能©2002byShimaiResearching15按企业的技术特点进行设计和调整技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱：①强化经营决策职能②健全并强化人才开发职能；③强化技术情报工作。技术实力强：①健全并不断强化涉外经营职能；②健全横向联合方面的管理职能；③技术开发方面主要进行自主开发。©2002byShimaiResearching16调整企业基本职能的其他因素按外部环境的特点企业规模企业组织形式©2002byShimaiResearching17我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职能：①调整产品结构；②完善企业治理结构；③经营决策和战略制定职能；④资金筹措和投资管理职能；⑤技术开发和质量管理职能；⑥市场营销信息职能；⑦职工在职培训职能；⑧企业公共关系职能。需要弱化的企业职能：①企业履行的政府宏观调控职能；②企业负担的社会职能。©2002byShimaiResearching18今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching19关键职能设计什么是企业的关键职能？1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？©2002byShimaiResearching20实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构©2002byShimaiResearching21关键职能总经理综合计划处TQC室质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构©2002byShimaiResearching22关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核©2002byShimaiResearching23关键职能总经理劳资处设备处运输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处©2002byShimaiResearching24关键职能在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。©2002byShimaiResearching25今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching26职能的分解职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。职能分解的基本要求：1、业务活动的独立性2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节©2002byShimaiResearching27生产计划生产调度仓库管理运输职能分解的“逐级分解法”一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制造人事财务……工程生产控制采购质量控制企业职能管理分解示意图©2002byShimaiResearching28今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching29今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计©2002byShimaiResearching30管理幅度与管理层次的设计管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。©2002byShimaiResearching31管理幅度的设计——理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。©2002byShimaiResearching32管理幅度的设计——理论法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。)]1(2[1nnn©2002byShimaiResearching33不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602©2002byShimaiResearching34管理幅度的设计——理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。©2002byShimaiResearching35管理幅度的设计——理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。©2002byShimaiResearching36管理幅度的设计——理论具体可以分为以下七个因素1、管理工作的性质2、人员的素质3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度©2002byShimaiResearching37管理幅度的设计——方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，