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如何通过绩效管理促进业务成长，让绩效考核落地开花结果？相信不少人遇到过，公司的绩效管理体系设计的很完善，但落地实施的时候总是有很多问题。在绩效考核实施的过程中，经常会出现，考核周期的时间已经过去一半，绩效目标还没有设定；或者绩效中期回顾没有几个管理者真正去做；或者绩效结果出来，管理者不愿找员工沟通。HR只好一遍遍的催。那如何能让大家积极主动的做好绩效管理，而不是依靠HR在那边不停的跟催呢？如何让绩效考核更好的落地呢？（1）首先，最重要的是要透过绩效拿结果只要是关注结果的管理者，对绩效管理都是有需求的。当企业发展到一定规模后，一般来讲老板会跳出来希望推行绩效管理。比如他想给人员进行激励，从而激发大家更好的为公司努力，推动公司业务快速的发展。可又不能像早期那样就自己拍脑袋决定，他希望能有科学的流程来帮自己做判断，分出优秀和不及格的人员。同时又希望给予员工的奖励能真正的发挥激励作用。对于部门管理者，当业绩达成有一定的压力，或者团队人员多了管理难度增加，也会希望借助于绩效管理来更好的管理团队，通过设定绩效要求，促使每个成员承担起各自的责任，大家一起实现部门的目标，同时通过绩效管理淘汰不能满足业务需求的人。而且，管理者不仅有自己的绩效目标，也要对团队和公司的绩效目标负责。因此，绩效管理的实施过程中，一定要紧密结合业务团队的目标，而不能是业务运作和绩效管理两张皮。当绩效与业务结果紧密结合的时候，管理者就会主动的推动绩效管理。在绩效评估的时候，也要紧密围绕公司和团队的重点目标。德鲁克提到，他特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下来进行评估。因此，绩效管理需要始终关注的是个人对团队的贡献关联度，将个人绩效与团队、公司绩效有效的进行结合进行评估。与此同时，需要将绩效考核结果作为公司激励员工的重要依据，与任用、晋升、调薪、奖金等强关联。曾经有个从阿里离职自己创业的管理者，谈到绩效管理，他说在阿里做管理者的时候，觉得半年进行一次绩效考核，打完分还要谈话，中间三个月还要进一次中期review，觉得绩效管理好繁琐。对于绩效不及格的下属，总希望公司能多给予机会，进行辅导，培训和轮岗。而自己创业当老板后，对绩效管理的看法发生了巨大的变化，首先就是巴不得每月甚至每周进行绩效考核的排名，对于不合格的人员也希望尽快调整，甚至希望能尽快走人。为什么有这么大的转变，就是因为自己当老板以后，对结果要求更高，关系自家公司的生死存亡。所以，把绩效与管理者关心的结果紧密挂钩，管理者就会爱上绩效管理。（2）要让绩效更好落地的，可以做的是赋能管理者绩效管理需要高管的重视和支持，最好是CEO。高管是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，为大家制定绩效标准及所遵循的价值观，同时以身作则倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围。如果没有高管的支持，绩效管理还不如不要做。如何能得到高管的支持呢？可以把绩效管理同高管关注的某件事情联系起来，让高管深入参与到绩效管理的全过程中。除了高管，公司日常的绩效管理需要成为各级管理者的职责，各部门绩效管理的第一责任人是部门负责人，而不仅仅是人力资源部门的事情。在阿里开始实行绩效考核的时候，马云亲自参与绩效管理办法的制定，并且在各种场合宣讲公司的绩效考核导向，对高管的绩效考核进行打分并一对一的沟通。期间还有著名的“跳西湖事件”，就是2003年，有位销售人员和马云立下赌约，如果完成业绩目标，马云请他到世界上任何一个城市吃饭；如果没有达成他就跳西湖。结果，目标差一点点没有完成，真的在冬天里面脱了衣服跳西湖，还请了两个经理一起陪跳，全程录像。通过这个事件，大家看到了公司绩效管理方面的榜样力量，所以，对绩效考核当然重视。在Google，很早就全公司推行OKR，而且是从创始人开始推行。在日常管理中，有高管就会每季度初会发公开邮件，对于本部门没有及时完成目标设置的人员进行公示，员工都不想自己的名字出现在高管的公开邮件上面，就会及时的设置目标并录入到系统里面。以上两个例子，都说明成功的实行绩效管理的关键因素之一就是高管的以身作则，说到做到。对管理者进行赋能，还需要提升他们的绩效管理方面的能力，在开始实施绩效管理的时候，不能跳过对管理者的培训环节，培训内容不仅仅是绩效管理的基础知识和操作细节，还要告诉大家为什么要做绩效管理，其他公司的成功案例，大家从中能有什么受益，以及将会提供哪些工具支撑绩效管理工作。在阿里，新员工入职培训，有一门课专门讲绩效管理；对于新任管理者进行上岗培训的内容里面，绩效管理的方面培训占很大的一部分。每年的绩效考核的时间点，会通过邮件，内部论坛等进行宣讲；在各个事业部层面，还会通过沙龙等方式，对管理者进行针对性的辅导，把绩效管理中遇到的共性难题拿出来进行讨论辅导。对于新管理者，在具体实施绩效管理的环节，还有政委进行一对一的辅导。对管理者的赋能，还要为管理者在日常中更好的进行绩效管理建立正式的机制保障。比如建立绩效管理的机制与制度，并与公司的其他管理系统联动配合。（3）第三个让绩效管理更好落地需要做的事情就是重视沟通要让绩效考核落地有效，非常重要的一个因素就是需要让管理者重视在绩效管理过程中的沟通。沟通并不只是一个考核周期结束后的程序性工作，而是始终贯穿整个绩效管理过程，是提升组织绩效与员工能力的有效途径。在绩效的目标设定阶段，沟通的重点是关于目标的澄清，个人目标与公司或部门战略目标之间的联系，以及对考核结果的评估指标，这样能明确双方的底线，达成一致；在绩效考核的过程中，通过沟通能及时的纠正偏差，提高工作效率，提供必要的帮助和支持；在绩效考核的结果评估和反馈阶段，沟通重点在于就员工绩效结果，目标完成情况及原因进行分析，探讨改进措施和机会，提高员工能力和绩效水平。对于优秀绩效型的沟通，是比较容易的，重点就是总结成功经验，鼓励应对新的挑战，取得下一个成功；对于改进绩效型沟通，针对不佳的工作绩效结果，首先需要员工接受绩效结果，重点是后期如何改进。而对于问题绩效型，即持续发生绩效或工作问题，甚至严重的错误行为，则需要作出是否留用的决定。所以，很多时候需要对管理者进行培训辅导，如何做好绩效管理中的沟通。在阿里的绩效管理的沟通中，很重要的一点就是nosurprise，以及“丑话当先”，就是对于绩效结果不要让员工意外，平时有什么不好的东西提前说出来，把最坏的结果说出来。这样平时的沟通做到位，对于关键节点及时的提醒，并给以及时的资源的支持和辅导，这样最终结果也就水到渠成。另外在阿里做绩效沟通时候有一个很重要的点就是“视人为人”，对于绩效，不仅仅是一个数字结果，同时看到当事人的诉求，看到未来发展的可能性，借由绩效，修炼个人的成长。在阿里，沟通绩效会oneoveroneplusHR，即直接主管加上主管的主管，以及HR，与员工一起沟通，就是希望通过多个视角，保证公平性，保证绩效沟通的效果。