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XX集团管理制度文件XX集团绩效考核管理办法一、总则（一）目的实现奖惩有据，建立相对客观，回报公平的评价体系；改善员工工作表现，优化组织整体绩效，达到公司战略目标；通过不断反馈和持续改进，建立健全组织自我完善的内部机制。（二）适用对象1、适用于集团职能中心、项目公司全体员工。2、试用期员工需在入职第一时间制定绩效考核标准。（三）管理原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、多维度考核；4、公正、公开、公平。二、考核组织管理（一）集团决策委员会集团决策位会员是考核管理的最高决策机构。其职责如下：1、审核考核制度和方案；2、确定各职能部门、项目公司重大经营业绩指标；3、核定公司一般员工考核结果；4、最终处理员工考核申诉；5、负责项目公司关键业绩指标（KPI)的制定与调整；6、为考核人提供关键业绩指标（KPI)完成情况数据。（二）集团综合管理中心集团综合管理中心作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、制订员工考核管理制度的实施细则；2、负责制定部门关键业绩指标（KPI)；3、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；XX集团管理制度文件4、对考核过程进行监督与检查；5、通报公司员工考核工作情况；6、对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；7、协调、处理员工考核申诉的具体工作；8、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；9、建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（三）各职能中心、项目负责人的职责1、负责本职能中心、项目考核工作的整体组织及管理；2、负责处理本职能中心、项目关于考核工作的申诉；3、负责制定本职能中心、项目员工的关键业绩指标（KPI)；4、负责本职能中心、项目员工的考核评分及统计汇总；5、负责对本职能中心、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报；6、为本职能部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。三、考核办法和过程控制（一）评估周期绩效考核每月一次，季度、年底考核结果可追诉月度考核结果。（二）绩效考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度包含两个方面，即任务指标完成情况和态度、能力评估。1、任务指标完成情况：该考核为员工通过努力完成的重要工作成果，由相应的关键业绩指标（KPI)组成，以结果为导向，是可以量化的指标，占整个考核分数的80％。2、员工态度、能力评估：该考核为不同级别员工在完成专业活动中展现出的态度、能力的表现情况，占整个考核分数的20％。3、员工的个人绩效考核成绩需与该部门与该员工有直接联系的业务完成绩效相挂钩。（三）考核关系考核关系分为直接上级考核、再上级审定两个层级。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。XX集团管理制度文件表3－1考核关系表考核对象直接上级考核再上级审定总经理董事长副总经理职能中心、项目总经理董事长经理总监、副总职能中心、项目公司总经理员工直接上级职能中心、项目公司总经理（四）考核过程1、员工自评员工结合本岗位职责和期初设定的关键业绩指标（KPI），对应已完成的关键业绩指标进行自我评述并填写相关绩效评估表格，同时根据公司及部门的重大业绩指标设定下一考核期关键业绩指标；2、直接上级评估与关键业绩指标制定。员工的直接上级作为第一考核人对员工在该考核期的关键业绩指标完成情况进行评估并打分，并提出下一阶段该员工的绩效考核指标及工作计划。3、再上级审定员工的考核审定人对该员工的绩效评估情况、关键业绩指标进行审核，如对第一考核人的评分有异议，可进行沟通调整，最后签字确认考核结果。4、绩效考核反馈员工的直接上级作为第一考核人，负责根据最终审定的绩效考核结果与员工进行绩效考核面谈，主要包括考核对象在考核期间的工作表现、改进建议，协商确定下一考核期的关键业绩指标。5、考核结果归档项目公司及集团职能部门将《员工绩效评估表》（详见附件五）、《绩效考核汇总表》（详见附件六）、提交至集团综合管理中心进行存档。四、关键业绩指标（KPI）设立（一）关键业绩指标（KPI）设立的原则1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2、时限性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；XX集团管理制度文件3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为4—6个；4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5、可实现性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的情况确定，不宜过高或过低，是被考核人经过努力可以达到的。（二）关键业绩指标的设立1、在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；2、直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《工作任务关键业绩指标表》和《态度、能力指标定义表》中选取或根据实际情况定义新指标，报考核审定人审批后实施；3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报考核审定人批准后方可生效。（三）关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“生命指标”：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立生命指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分可视为0分。（四）关键业绩指标（KPI）体系1、各职能部门、项目公司工作任务关键业绩指标表详见附件一。2、态度、能力指标定义表详见附件二。3、经营指标分解图详见附件三。4、工作任务指标详细分解表见附件四。五、项目总经理考核评分规则项目总经理考核基于实际成本不超目标成本3%为前提，如项目实际结算成本超出目标成本3%以上，项目总经理考核分数直接为零分。项目总经理考核计算办法及分项指标调整系数K见下表：XX集团管理制度文件分项指标调整系数K项目系数调整区间各项系数比重数据提供部门考核机构销售额及回款额考核系数0-1.245%集团财务部集团财务部成本支出考核系数0-1.225%集团成本部集团成本部关键节点考核系数0-110%集团工程部集团工程部工程质量及安全考核系数0-1.1410%集团工程部集团工程部公司管理考核系数0-110%各职能中心集团分项指标调整系数K＝销售及回款考核系数×45%＋成本支出考核系数×25%＋关键节点考核系数×10%+工程质量及安全管理考核系数×10%＋公司管理考核系数×10%（一）销售及回款额考核系数X：计算公式X=(S1/S+D1/D)/2S1实际签约额，S销售目标规定签约额D1实际回款额，D销售目标规定回款额1)销售及回款系数：130％≤1.22)销售及回款系数：110％≤X＜130%1.13)销售及回款系数：100％≤X＜110%14)销售及回款系数：90％≤X＜100％0.855)销售及回款系数：80％≤X＜90％0.76)销售及回款系数：70％≤X＜80％0.67)销售及回款系数：60％≤X＜70％0.58)销售及回款系数：X＜60％0（二）成本支出考核系数C：计算公式C=(本期项目对应分摊成本额-本期项目目标成本额)/本期项目目标成本额*100%1）成本支出超支率：C≤－5％1.22）成本支出超支率：－5％＜C≤－3％1.13）成本支出超支率：－3％＜C≤0％14）成本支出超支率：0％＜C0XX集团管理制度文件（三）关键节点考核系数J：计算公式K=∑N项节点系数/N1)取得《国有土地使用证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。2)取得《建设用地规划许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。3)取得《建设工程规划许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。4)取得《建筑工程施工许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。5)取得《商品房预售许可证》：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.5，延期一周以上为0。如果销售额和回款额完成既定目标，预售证指标延期60天内可免责。6)展示区完成：按时完成为1，延期一周以内（含）为0.8，延期一周至两周（含）为0.5，延期两周以上为0。7)主体封顶：按时完成为1，延期＜15天系数为0.8，15天≤延期＜30天系数为0.5，延期≥30系数天为0。8)竣工验收：按时完成为1，延期＜15天系数为0.8，15天≤延期＜30天系数为0.5，延期≥30系数天为0。9)交房入伙：按时完成为1，延期但不发生违约金系数为0.5，延期超出免责期系数为0。10)一年中同一期存在多个节点的，该节点系数为多个节点系数相加再除以节点系数个数。当年没有主体计划没有封顶的，按主体当年最高一层计划完成时间进行考核。（四）工程质量及安全考核系数G：计算公式G=1*奖项系数*质量系数*70%+安全系数*30%1.奖项系数1)工程获得省级以上工程质量奖项：1.22)工程获得省级工程质量奖项：1.13)工程获得市级工程质量奖项：1.054)上述3项所指的质量奖项必须是《项目经营目标责任书》中已经确定的质量目标（指XX集团管理制度文件标），如未在《项目经营目标责任书》中明确，则即使获得相关奖项也不按照上述规定来确定考核系数。5)由于工程质量奖项的最终获得时间可能滞后于本经营期，故在本期决算时，本期的工程质量考核系数先按照未获得奖项的情况计算，待真正获得奖项的当年，将获奖应增加的工程质量考核系数部分涉及的奖金在该年年终予以补发。2.质量系数1)质量系数为1，经现场巡检定期对项目进行巡检并按制度进行打分。2)业主收房验房的质量意见在3条之内的，质量系数可以乘以1.3。3)发生政府主管部门认定的质量事故一次或一次工程事故引起的经济损失估算在50万（含）至100万元以上（不含）的，则工程质量考核系数直接扣除0.5。4)发生政府主管部门认定的质量事故两次以上（含）或一次工程事故引起的经济损失估算在100万元以上（含）的，则工程质量考核系数直接按照0来计算。同时项目所在公司负责人及相关责任人由集团给予相应处分。3.安全系数安全管理考核主要包括人身伤亡、火灾、失窃、文明施工几个方面。1)本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身死亡和被政府通报的火灾的安全考核系数为0。2)本期项目实际经营期内如果工程现场发生人身受伤、失窃、不文明施工等方面的问题，进而对公司的公众形象、品牌、口碑、财产等造成一定影响和损失，则由集团视情节对安全管理考核系数进行确定。3)本期项目实际经营期内如果工程现场没有发生人身伤亡、火灾、失窃、文明施工等方面的问题，原则上安全管理考核系数可直接取1，但最终由集团研究确定。现场发生安全事故，必须第一时间报集团，如发现缓报、瞒报现场的，安全考核系数直接为零。六、除项目总外员工考核评分规则及结果评定（一）考核记录XX集团管理制度文件考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。（二）考核分数1、定量指标的考核分数（工作任务关键业绩指标分数）定量指标的考核分数直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。指标的实际完成情况由考核方案中确定的“数据来源部门”提供，没有数据来源的由第一考核人根据日常记录直接评分。考核分数＝∑（各项基本分考核指标分值×相应权重）—扣分2、定性指标的考核分数（态度、能力指标分数）定性指标每一项为5分，对照