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知识点总结：1、监理工作的主要内容可以概括为“四控、三管、一协调”，即：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制、安全管理、信息管理、合同管理、沟通协调。2、信息系统集成资质管理Page30考试可能会出选择题。3、项目管理专业技术人员资质管理Page35考试可能会出选择题。4、信息系统工程监理资质管理Page37遵守：守法、公平、公正、独立的原则。5、信息系统的生命周期4个阶段：1、产生阶段也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段。2、开发阶段信息系统生命周期最为关键的一个阶段，分为5个子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收。3、运行阶段4、消亡阶段6、软件测试：Page50考试可能会出选择题。7、UML13种图Page62考试可能会出选择题。8、网络技术标准与协议Page87考试可能会出选择题。9、综合布线、机房工程Page98考试可能会出选择题。10、组织结构Page117重要11、典型的信息系统项目的生命周期模型Page124重要立项管理项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要先经过项目机会研究、项目可行性研究、项目认证与评估等几个阶段，对于若要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。需要分析：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审。项目建议书核心内容如下:1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、项目建设必需的条件项目可行性研究报告内容包括：1、投资必要性2、技术的可行性3、财务可行性4、组织可行性5、经济可行性6、社会可行性7、风险因素及对策招投标：遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则项目整体管理（项目启动、编制初步项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制、项目收尾）1．项目启动1)制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范围、正式任命项目经理）工具：项目选择法、项目管理方法论、PMIS、专家判断输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产输出：项目章程2)选择项目经理一般有3种方式：1、由企业高层领导委派2、由企业和用户协商选择3、竞争上岗一个优秀的IT项目经理至少需要具备3种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的能力。2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1)项目计划制定输出：项目管理计划2)项目计划执行3)指导和管理项目执行4．整体变更控制主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有得于项目的方向发展；确定变更是否真的已经发生或不久就会发生；当变更发生时，变更进行有效的控制和管理。输入：项目计划、执行绩效报告、变更请求输出：更新项目计划、采取纠正措施、共享经验教训工具：变更控制系统、配制管理配制管理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；控制上述特性的所有变更；记录并报告此种变更及其实施状况；审核上述对象与系统，核实是否符合要求。5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的核对，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明书转到维护组，同时进行经验教训总结。工具：项目管理方法论、PMIS、专家判断输入：管理计划、合同文件、组织过程资产、项目管理计划输出：最终产品、服务或成果的移交，管理收尾办法和合同收尾办法，已更新的组织过程资产项目范围管理（范围规划范围定义制作工作分解结构范围确认范围控制）项目范围管理影响到信息系统项目的成功，在实践中，需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目组往往总是处于非常尴尬的地步：如果一味的同意用户的要求，那么必然意味着失控；如果总是不同意用户的要求，那么项目将受到客户的抑制。在这个时间，项目组往往抱怨所谓的不合格的用户，其实，在许多的信息系统项目中，需求蔓延至少还有两个原因：一是项目组也从来不知道项目的范围是什么，什么是项目应该做的，什么是项目不应该做的；其次是许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。1．范围规划工具：专家判断、样板、表格和标准输入：项目章程初步范围说明书项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包括：1）项目目标和项目范围指标2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划、组织过程资产输出：WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4)确定工作内容和工作顺序5)估计项目整体和全过程费用6)工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认方法：检查输入：项目范围说明书WBS和WBS词典可交付物(已经完成或部分完成的项目)输出：确认后的范围WBS和WBS词典(更新)5．项目范围控制主要内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输入：范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求输出：变更请求工作绩效被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划项目进度管理（活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制）1．活动定义：为了保障项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动。里程碑：里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，胜于测量工作进度。它是项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成，一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。相关支持信息活动属性更新的WBS里程碑清单2．活动排序：指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。Page190重要工具:PDM(前导图法或单代号网络图（AON）)遵守下列规则：前导图必须正确静态项目中活动之间的逻辑关系；在图中不能够出现循环回路；在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。ADM(箭线图法或双代号网络图（AOA）)．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。基本原则：箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）输入：项目活动清单及相关支持信息项目范围说明书里程碑清单输出：项目进度网络图更新的活动清单更新的活动属性请求的变更3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算方法估算软件输入：事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可用情况输出：活动资源需求活动清单(更新)4．活动历时估算工具：专家判断类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间。（三点估算）参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据三点估算:(乐观＋4个正常＋悲观)÷6输入：项目活动清单项目的约束条件和假设前提项目资源的要求组织过程资产项目成本估算及风险记录等5．制定项目进度计划Page196重要项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.。内容：项目综合进度计划项目实施进度计划项目采购进度计划项目验收进度计划项目维护计划工具：1)CPM(关键路线法)关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.活动总时差:活动最迟开始时间LS—活动最早开始时间ES活动自由时差:min{紧后活动的ES}—最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)活动时间期望值=(乐观＋4个正常＋悲观)÷6活动时间的标准差=(悲观－乐观)÷63)持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法：赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)输入：项目网络图项目活动持续时间估算资源的可用性约束条件风险记录项目团队的作息制度6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差最早开始时间ES最早完成时间EF最迟开始时间LS最迟完成时间LF活动历时2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.工具：项目进度报告进度变更控制系统应用项目进度管理软件进行比较分析横道图比较法列表比较法输入：进度管理计划进度基准绩效报告和批准的变更请求输出：更新的进度模型数据更新的进度基准绩效衡量请求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性更新的项目管理计划附：挣值分析:PV：计划值AC：实际成本EV：挣值CV=EV-ACCV0表明项目实施处于成本节省状态反之处于成本超支状态SV=EV-PVSV0表明项目进度提前反之进度落后成本管理（成本估算成本预算成本控制）相关术语：全生命周期成本：C=C1+C2（C1表示开发成本，C2表示维护成本）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本可变成本又称变动成本。固定成本：不随着生产量、工作量或时间而变化的非重复成本直接成本：在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本间接成本：在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量监督项目的实际执行成本。1．成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是IT项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分，是项目成本管理的一项核心工作，它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据，是承包商报价的基础，是项目进度计划编制、项目资源安排和绩效考评的依据。项目成本估算的主要相关因素：1、非直接成本2、学习曲线3、项目完成的时限4、质量要求5、储备成本估算步骤:1)识别并分析项目成本的构成科目2)根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小3)分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的比例关系工具：类比估算法(专家判断)精确度不高的情况下使用自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入:项目资源需求计划项目范围说明书工作分解结构