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目录201020304初识人才盘点人才盘点方法和步骤人才盘点结果与运用高潜人才培养05人才盘点的难点与关键点一、初识人才盘点目的意义定义人才盘点（TalentReview）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。看企业人才队伍的整体数量和质量如何、结构是否合理、能力是齐备还是有重大的缺失、是否能支撑组织的未来战略和业务目标的实现、关键人才是否得到足够的关注和培养、有多大的流失风险等。1.企业战略的支撑;2.人力资源管理工作的基础。3一、初识人才盘点人才盘点是一个战略性的经营工具人才盘点是一个强有力的管理手段人才盘点是一个职业生涯发展的关键方法企业经理员工4二、人才盘点方法5业绩评估人才九宫格潜力评估+二、人才盘点方法6•选择什么样的人1•怎样去选人2•培养所选择的人3人才盘点的管理过程二、人才盘点步骤74.绩效评估•绩效评估是根据员工上一年度的业绩评分为依据，作为本次人才盘点的绩效评估依据5.人才盘点成果•结合潜力评估结果和2017年的绩效等级把所有人绘制到人才九宫格地图中6.结果校准及运用•人力资源部对盘点结果进行汇总分析后，需上报公司总经理室，由总经理室对最终盘点结果进行校准。人力资源部针对校准后的高潜质人才制订针对性的培养计划。1.敬业度调查•本次盘点借助经典的员工敬业度测评工具—盖洛普Q12测评法，去调查员工的敬业程度，进而评估所在团队的整体工作状态和管理水平。2.员工岗位调查•以工作满意度的调查形式，了解员工对本岗位的认识、期望和规划，一方面提升员工的工作体验感，另一方面了解员工内在驱动力，作为识别高潜质人才的依据。3.员工潜力评估•由部门经理和副经理对所属员工进行潜力评估，关注员工未来晋升和发展的可能性，并对员工的离职风险、离职影响及工作饱和度情况进行评估。三、人才盘点结果1.人才九宫格地图说明：1、“潜力评估等级”请根据圆桌会议讨论结果填写，能力等级分别为高、中、低；2、“业绩评估等级”根据考评系统打分作为统计依据，业绩等级分为高、中、低；3、请根据“能力评估等级”和“业绩评估等级”来进行综合评判，确定该员工的“九宫格等级”；其中，九宫格中的第6、8、9格合计比例为20%-30%；4、此表需提交至公司人力资源部备份，并请在右边的九宫格中填写相应人员人数及比例。⑥中坚力量（10%）着重关注，并提出特殊的发展指导⑧中坚力量（10%）着重关注，并提出特殊的发展指导⑦能力较好考虑发展（职能）③业绩较好考虑发展（业务）⑤表现尚可考虑发展④绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持②能力不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持①整体不佳者做出岗位调整⑨最佳者（10%）公司关键人才，规划多重快速发展步骤潜力高中中低低高业绩8三、人才盘点结果2.A公司整体九宫格地图（180人）⑥中坚力量（19人）着重关注，并提出特殊的发展指导⑧中坚力量（14人）着重关注，并提出特殊的发展指导⑦潜力较好（13人）考虑发展（职能）③业绩较好（6人）考虑发展（业务）⑤表现尚可（76人）考虑发展④绩效不佳者（17人）给予警告，提供有针对性的发展支持②潜力不佳者（8人）给予警告，提供有针对性的发展支持①整体不佳者（8人）做出岗位调整⑨最佳者（19人）公司关键人才，规划多重快速发展步骤潜力高中中低低高业绩九宫格方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计总计886177619131419180比例4.44%4.44%3.33%9.44%42.22%10.56%7.22%7.78%10.56%100.00%9103.A公司整体九宫格数据（180人）部门方格1方格2方格3方格4方格5方格6方格7方格8方格9总计财务122218323437总经办238215信息14117企管11215人事1113审计11发展639服装23117环美2116131217嘉紡121117211329盛泰31611113无锡214119亚太269252228总计886177619131419180比例4.44%4.44%3.33%9.44%42.22%10.56%7.22%7.78%10.56%100.00%各部门/分公司人才盘点九宫格具体数据表根据人才盘点计划和人才盘点方案，A公司中层以下员工共计180人参与本次盘点，人才盘点结果九宫格地图和具体数据如上表所示。其中，九宫格中第九格（高能力、高业绩）共计19人，占比10.56%；第八格（高能力、中业绩）共计14人，占比7.78%；第六格（中能力、高业绩）共计19人，占比10.56%；第九、八、六三格共计52人，占所有盘点人数的28.89%。三、人才盘点结果五、人才盘点结果2.九宫格解读第九格9企业中的高潜力人员，不论是现有职务的绩效表现，还是未来潜能的发展，都展现出非常优异的成果或学习潜能。要给予他们赋予更重要的责任。因此，对于此方格关键人才是公司的核心人才，要注重给予平台和机会，发挥其潜质。8有一定潜力的优秀员工。在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对处于此方格的人才，应加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格9移动）。第八格6能够达成目标，同时拥有巨大潜力。符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人才展现出更好的绩效成果（往方格9移动）。第六格11四、高潜人才培养公司应该重点培养这些高潜力员工，培养这些员工的综合能力，拓展职业发展通道，做好公司未来发展的人才储备。12132.人才培养7-2-1法则721在岗培训70%需要通过工作实践获得向他人学习20%需要通过与他人的交流学习获得自我学习10%需要通过理论学习获得四、高潜人才培养四、高潜人才培养1.拓宽人才晋升通道，比如设立部门经理助理职位岗位轮换2、专业培训内外部结合，设立“高潜质人才培养基金”，集中关键的培训资源对高潜质人才进行有针对性的培养。3.公司项目优先选拨4.调整优化激励机制高潜人才培养途径14五、人才盘点的难点和关键点15一、人才盘点项目能否获得公司高层领导和部门负责人的认可？二、盘点出来的结果跟老板预期差异比较大该怎么处理？三、盘点结果要不要告诉员工本人？四、盘点出来的高潜人才是否有后续培养计划和沟通反馈？