一级企业人力资源管理人员 综合评审及解析

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【【【【文件五文件五文件五文件五】】】】类别:电子邮件来件人:隋文涛技术研发二部经理收件人:魏少杰人力资源部总监日期:11月19日魏总:昨天公司召开了年度技术发展研讨会,公司领导和董事会成员都参加了,我在会议上提出了一些想法,这些想法得到了董事会的认同,跟您汇报一下。这些年来,我们的产品研发一直被PKD牵着走.公司一直采取被动的跟随策略,人家做什么.我们也做什么。虽然在保持市场份额上是比较稳妥的做法.但对公司的利润和未来的发展限制很大。而公司出于成本考虑,也不敢贸然在产品创新上进行大投入。但是如果不做技术的领先者,我们的发展空间会越来越小,从这些年公司的业务发展情况来看也确实如此。开始可以不必有大动作,先尝试在部分产品上进行重点的技术创新的投入,实现一定的突破,我建议先从我们和PKD差距不大的数据挖掘产品入手,该团队研发的产品占公司销售额的15%左右,技术人员的整体水平不错,但欠缺技术上的领军人物,我希望能高薪引进行业的顶尖人才,同时考虑期权的方案,对员工的奖励机制也有别于其他部门,把创新作为考核和激励的重点。会后栾总希望我和人力资源部共同制定这个方案,希望人力资源部在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面给予指导,请您方便时安排时间和我详细讨论一下。文件五的处理列表文件五的处理列表文件五的处理列表文件五的处理列表处理回复:处理回复:处理回复:处理回复:【招聘占20%,绩效占30%,薪酬占50%】文件五的处理列表文件五的处理列表文件五的处理列表文件五的处理列表处理步骤列表:(请做出准确、详细的回答)1、应该达成共识,以企业创新战略,制定以投资策略为主的人力资源策略;2、应该详细调查与分析我们与国内竞争对手在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异;3、应该详细调查与分析我们与世界先进水平的要求在招聘、绩效考核以及薪酬设计等方面的具体差异;4、应该在核算的基础上分析我们创新的突破口;5、应该做好创新过程中的风险预案;6、在公司总体战略指导下,细化此类产品在人力资源方面的细分竞争对策、特别是创新与激励方面;7、在招聘与配置方面,注意吸引人才的优势的创立(1)良好的组织形象和企业文化(2)增强员工工作岗位的成就感(3)赋予更多、更大的责任和权限(4)提高岗位的稳定性和安全感(5)保持工作、学习与生活的平衡8、在招聘与配置方面,注意吸引人才的途径与方法除了利用各种正式的招聘方法之外,还应该善于利用其他方法,树立企业自身形象,提高企业的影响力,并获取各类人才的相关信息。(1)向应聘者介绍企业的真实信息(2)利用廉价的“广告”机会(3)与职业中介机构保持密切联系P136P136P136P136(4)建立自己的人际关系网(5)营造尊重人才的氛围(6)巧妙获取候选人信息9、在人员素质方面,注意:从技术角度:(1)通常是高学历,并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高,对工作环境要求也高。从管理角度:(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名”甚于“利”。(3)擅长沟通、领导及规划。10、在绩效考核方面,注意针对技术人员的特点进行(1)基础研究人员注重基础工作规范和职业素质品质考核,(2)应用研究人员注重专利研发成果考核(3)基础应用人员注重将前两者的结合。11、注意在薪酬管理方面采取领先策略的重点优势【领先型薪酬策略强调强调强调强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力,同时,把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足,如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时,也应当看到领先型薪酬策略的推行,可能会给企业带来以下一些问题:如人工成本的加大,不但产生财务方面的压力,还会影响到产品或服务的竞争力;由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高,因此导致一些企业,即便是管理比较规范的企业,也可能将高薪转嫁到消费者身上;企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工,即便是招收到了高素质员工,也不一定能给企业带来较高的生产率,或提高产品质量,减少单位成本。国外的一些专家通过研究证明,企业采取领先策国外的一些专家通过研究证明,企业采取领先策国外的一些专家通过研究证明,企业采取领先策国外的一些专家通过研究证明,企业采取领先策略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升,跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响,而采用不同的薪酬形式,如报率几乎没有什么影响,而采用不同的薪酬形式,如报率几乎没有什么影响,而采用不同的薪酬形式,如报率几乎没有什么影响,而采用不同的薪酬形式,如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。在薪酬管理的实际活动中,越来越多的管理人员相信:不规定基本工资而采用多种薪酬形式,这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说,增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分,强调基本工资,忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式,不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。】11、在具体的薪酬策略方面有:(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决取决取决取决于于于于市场的供需情况。(2)市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。(3)特别在激励措施上,对于产品开发成功时,可酌情给予产品开发奖金,或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享,以期鼓励其自身价值的体现,又能影响这部分人的团队效应的馈赠,激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。12、把握好专业技术人员的薪酬设计的原则(1)人力资本投资补偿与回报原则(2)高产出高报酬的原则(3)反映科技人才稀缺性的原则(4)竞争力优先的原则(5)尊重知识、尊重人才的原则13、设计好专业技术人员的薪酬模式设计专业技术人员工资收入的出发点设计专业技术人员工资收入的出发点设计专业技术人员工资收入的出发点设计专业技术人员工资收入的出发点:一是收入水平要高;二是重在激励,鼓励科技创新;三是激励方式结合本企业实际,形式灵活,重在讲实效。概括起来,专业技术人员主要的薪酬模式专业技术人员主要的薪酬模式专业技术人员主要的薪酬模式专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种;(1)单一的高工资模式单一的高工资模式,就是一般不给予奖金,而是给予高工资。特别适用于从事基础性研究,即在短期内无法确定准确的工作目标,进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。(2)较高的工资加奖金这种模式以科研职位等级和能力资格为基础。首先要确定较高水平的工资,然后仍以较高的职位等级为基础,按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。此种模式一般与专业技术人员的具体业绩联系不大,收入也较为稳定,基本保证了专业技术人员在员工收入排序中的地位,但激励作用一般。(3)较高的工资加科技成果转化提成制这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员瞄准市场,多出成果、快出成果,采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。这种方式的激励作用是显而易见的。另外,注意科研项目工资制此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费,往往按项目实行费用包干制,它采取的是按任务定工资的办法,其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式,往往还有后续的其他激励措施,如销售提成奖励等。注意股权激励股权激励有不同的形式:专业技术人员股份优先购买权,并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份;向专业技术人员赠送干股;科研成果折股;重在具有长期激励机制的股票期权;兼有激励与约束机制的期股等。14、注意专业技术人员的职业发展管理;15、从人力资源管理内外的整体上强化对于优秀技术人才的管理体制。【【【【文件六文件六文件六文件六】】】】类别:电子邮件来件人:谭立飞采购部经理收件人:魏少杰人力资源部总监日期:11月19日魏总:我是采购部的谭立飞,想就采购部的奖励体系与您商讨一下。公司在采购成本上一直控制的非常严格,最近几年,外部的采购价格一路上扬,完成公司下达的指标越来越困难,但我们部门一直在想尽办法完成任务。采购部的薪酬模式是高底薪、低提成,奖金只占总体薪酬的20%,而且是和公司的总体业绩挂钩,员工之间没有什么差别.而一旦完不成采购指标,奖金部分全部扣除,只领取80%的基本工资。我们认为这种奖励模式不太适应我们的工作特点,奖励应和我们为公司节约的成本挂钩。另外,公司给我们的成本指标不能一味考虑压低采购价格,还要考虑外部环境的变化。最后,薪酬还是要体现员工工作结果之间的差别。希望入力资源部能支持我们的想法,并希望魏总能尽早与我们商议此事。文件六的处理列表文件六的处理列表文件六的处理列表文件六的处理列表处理回复:处理回复:处理回复:处理回复:【薪酬占60%,绩效占40%】1、应该注意竞争中采购的外部环境,充分理解采购工作的竞争压力和状况,特别是从波特的五种竞争理论角度;2、注意薪酬调查的全面性和竞争力的角度:对外调查与竞争力、对内调查与竞争力、对员工调查与竞争力、对工作程序调查与竞争力;3、注意对于工作价值的评价;4、充分考虑制定薪酬战略的目标:效率、公平、合法;5、充分考虑制定薪酬战略的基本内容:内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率、薪酬体系管理;6、同时,在激励方面,充分考虑内部激励:内部激励的三个特征内部激励的三个特征内部激励的三个特征内部激励的三个特征为:1.人的内在动机,人的行为完全取决于自身,并没有外界刺激迫使他采取行动。2.内部激励是人为了自我实现而采取的行动,无须外力驱使。3.内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人员产生内部激励作用的因素有:工作本身,如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等;工作结果,如业务成就、创新、团结、参与等;个人因素,如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等;另外,闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用7、同时,在激励方面,充分考虑外部激励:外部激励的特征外部激励的特征外部激励的特征外部激励的特征有:1.外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2.需要外力驱使。3.外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足,与物质需要相比,社会感情激励是较高层次的。8、应该考虑注意长期激励的一些方式的探索:长期激励工资,则把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。推行经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度。9、注意企业文化在薪酬方面的作用10、把薪酬管理设计与人力资源管理的内外整体的体制结合起来。【【【【文件七文件七文件七文件七】】】】类别:电子邮件来件人:林清廷华东区人力资源经理收件人:魏少杰人力资源部总监日期:11月19日魏总:我们分区从去年起实施了新员工“销售型工程师的工作轮换计划,这项计划要求技术部门的新员工入职半年后,每3个月要到销售部门工作半个月。这项计划实施到现在,效果非常好。总的来讲,该计划既可以帮助新员工尽快熟悉公司的业务,同时也能从市场的角度来看待自己的技术工作,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