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1第一章管理与组织导论第一节谁是管理者管理者告诉别人该做什么以及如何做，非管理顾原则直接从事一项工作和任务，并且没有人向他们报告。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是团队中的成员（非管理雇员）承担着过去是管理者的一部分职责，所以我们必须重新定义管理者。管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队活动。当然，管理者还可能负有与协调或者整合其他人的工作无关的工作责任。在有些组织——特别是具有传统结构的组织（常常被描述成金字塔组织）里，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者（first-linemanagers）是最低层管理人员，管理非管理雇员从事的工作，通常被称为主管，生产线长或者工长。中层管理者（middlemanagers）介于基层和高层之间的所有管理人员，他们管理者基层管理者，可能是部门经理、项目主管、厂长或者事业部经理。高层管理者（topmanagers）承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任，通常是执行副总裁、总裁、董事会主席、首席运营官、首席执行官等等。习题：管理者在哪些方面不同于非管理雇员。为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理者。对比三种不同的管理层次。第二节什么是管理管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标。过程代表一系列进行中的有管理者参与的职能活动，一般划分为计划、组织、领导和控制。协调其他人活动区分了管理岗位与非管理岗位。效率(efficiency)是以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，不浪费资源，即“正确地做事”；效果(effectiveness)指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于实现组织目标。管理应该实现低资源浪费和高目标达成。管理者在追求效率和效果方面有没有限度，即关于道德的批判性思考？如何理解管理是一个过程。定义效率和效果，并解释对管理的重要性。第三节管理者做什么虽然没有哪两个管理者的工作是一样的，但管理学家和研究者经过多年的研究，已经开发出一些特定的分类框架描述管理者做什么。1、管理职能和过程管理职能进一步被压缩为四个非常重要的基本职能：计划、组织、领导和控制。计划职能包括定义目标，制定战略，以及制定计划和协调活动的过程；组织职能包括决定需要做什么，应该有谁来承担这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策过程；领导职能包括指导和激励所有群体和个人，解决冲突；控制职能包括监控、评估、比较和纠偏的过程，确保活动按计划完成。现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者可能同时从事计划、组织、领导和控制中的几项工作，而且这些管理工作并非严格遵守上述顺序，因此将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更符合实际。2、管理角色亨利.明茨伯格认为，管理者做什么可以通过在工作中所扮演的角色来恰当描述，并分为十种不同但高2度相关的管理行为。这些管理角色可以进一步组合为三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是做出决策活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。由于管理角色可以大体上归类在一个或多个管理职能中，因此，我们采用管理职能的方法来描述管理者做什么，但这并不意味着管理角色分类的无效。3、管理技能罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能，即技术技能——熟悉和精通某种特定专业领域的知识——对基层管理者非常重要，因为需要直接处理雇员所从事的工作；人际技能——与员工沟通、激励、引导和鼓舞员工的热情和信心——对各个管理层都是必备的；概念技能——管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能——对高层管理者尤其重要。4、管理系统组织是一个开放的系统，与所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）通过系统转换（雇员工作活动、管理活动、技术和运营方法）形成产出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种输出又被分配到环境中。研究人员将组织看作由相互依赖的个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、直觉等因素所组成的系统。管理者的工作就是协调自己组织中各个部分的活动。组织某一部分所采取的决策和行动会影响组织的其它部分。必须重视政府法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。5、在不同的和变化的情境中进行管理管理的权变观点强调，因为组织不同，他们所面对的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，强调了不存在简单的和普遍使用的管理原则；管理者的工作包含着管理不同的和变化的情境，管理者所采取的行动应当是和所处的情境。四个最普遍的权变变量包括组织规模——随着组织规模的增长，需要协调的问题也越来越多；任务技术的例行程度——常规技术所要求的组织结构、领导风格与控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不同；环境不确定性——外部环境的不确定性影响管理过程；个体差异——对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。简要描述所有管理者履行的四种职能。管理过程是什么，它怎样反映管理者做什么。描述十种管理角色以及怎么用他们解释管理者做什么。描述卡茨主张的管理者的三种基本技能以及其重要性事怎么随管理层次变化的。运用系统的观点描述组织。说明怎样用系统的观点描述管理者做什么。什么是权变观点，怎样用权变观点描述管理着做什么。第四节什么是组织组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织有三个基本特征：首先，每个组织都有一个明确的目的，通常是以一个目标或一组目标来表达的，反映组织所希望达到的状态；其次，每个组织都是由人员组成的，组织借助人员完成工作，以实现组织目标；最后，所有组织都发展出一些深思熟虑的结构，以便其中的人员能够从事她们的工作。虽然组织有着三种基本特征，但是组织的概念正处于变化之中。传统组织与新型组织的区别：稳定与动态、迟钝与灵活、关注职位与关注技能、根据职位定义工作与根据任务定义工作、个人导向与团队导向、永久性职位与临时性职位、命令导向与参与导向、管理者决策与雇员参与决策制定、规则导向与顾客导向、相对均质的员工队伍与多样化员工队伍、严格的工作时间与灵活的工作时间、等级关系与网络化的关系、有具体的工作地点与任何地点、任何时间。社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境，包括日益增长的对电子商务的依赖，3信息技术的不断扩展以及对工作场所的冲击，以及改变中的雇员的期望，都是的组织不断变化。组织的三个基本特征。组织在发生那些变化。为什么组织要不断变化。第五节为什么要学习管理对于各种规模的（大型的和小型的）、各种类型（营利性与非营利性）的、各种领域（制造-营销-人力资源-会计-信息系统等）的和所有层次（底层、中层、顶层）的组织，管理都是必不可少的，这种性质就是管理的普遍性(universalityofmanagement)。管理者的挑战：从事困难的工作；需要与各种性格的人打交道；通常只能借助有限的资源完成工作；在混乱和不确定的环境下激励员工；成功的调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；成功取决于其他人的工作绩效。管理者的回报：创造一种工作环境使组织成员充分发挥能力；有机会进行创造性思考和运用想象力；帮助他人发现工作的意义和完成工作；支持、教育和培养其他人；与多样化员工一起工作；得到组织和社区的承认和地位；发挥影响组织产出的作用；得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬；组织需要优秀的管理者。这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中发生的。第二章管理的昨天和今天第一节管理与其它研究领域的联系人类学有助于管理者更好的理解不同国家和不同组织中人们基本的价值观、态度和行为差异；经济学研究如何分配和配置稀缺资源，有助于理解变化中的经济以及竞争和自由的全球市场环境的作用；哲学考察价值观和伦理道德，直接涉及组织的存在以及什么行为对一个组织是适当的；政治学研究个人和群体在政治环境中的行为，管理者受到一国政府的组成形式的影响。我们所知的绝大多数有关动机、领导、沟通以及群体过程、团队和其他组织行为的问题，都是基于心理学和社会学领域的概念和理论。第二节管理的历史背景1、历史背景早期管理的例子：埃及金字塔、中国长城——组织人员和材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制；15世纪的威尼斯城的装配线、仓库系统、人事职能以及会计系统。1776年亚当斯密主张劳动分工，将工作分解为狭隘的重复性的任务；工业革命实现了机械替代人力，那些机械化的大型工厂对管理技能提出了新的要求，从而计划、组织、领导和控制就必不可少。2、四种主要的管理研究方法科学管理从改进操作工人的效率和效果考察管理；一般行政管理关注组织的整体以及如何使整个组织更有效；定量方法将数量模型应用于管理实践；组织行为强调组织中的人的行为研究。值得关注的是，每种理论都关注同样的对象，区别在于研究背景和兴趣不同；四种管理视角都是正确的，但又都是有局限的。第三节科学管理如果要确定现代管理理论产生的年代，1911也学是合乎逻辑的选择。弗雷德里克.温斯洛.泰罗发表了《科学管理原理》。四条管理原则：对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，以替代老的经验方法；科学的挑选工人，并进行培训、教育和使之成长；与工人们衷心合作，以保证一切工作按照已形成的科学原则去办；管理当局与工人在工作和职责上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更圣人的各种工作都承揽下来。吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作，还试验采用适当的工具和设备来优化工作的绩效。今天，当管理者分析基本的工作任务时，他们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是应用科学管理原则。第四节一般行政管理理论法约尔将管理描述为一组普遍性的职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，有别于会计、财务、生产、分配和其他商业职能。提出了管理的十四条原则。4韦伯发展了权威的结构与关系理论，描述了一种理想的组织——官僚行政组织，但这种理想组织在现实中是不存在的，他的目的是提供一种组织理论研究基础。第五节数量方法战后，原来用于解决军事问题的方法，开始转向解决企业问题。在管理应用方面，统计学、最优化方法、信息模型和计算机模拟等数量方法，可以改进资源分配决策，优化作业计划等。数量方法对计划和控制领域有直接的贡献。)第六节理解组织的行为18世纪晚期，罗伯特.欧文关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。20世纪早期，雨果.忙斯特伯格建议将心里测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将人的行为研究用于激励。20世纪早期，玛丽.弗莱特最早认识到应该用个人和群体行为观点看待组织，更进一步提出人员导向的思想，认为组织应该遵循群体道德原则。20世纪30年代，切斯特.巴纳德将组织看作一个需要协调的社会系统，确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出最大的努力，并首先提出组织是一个开放的系统。在开发组织行为领域，最重要的贡献来自霍桑实验。梅奥得出结论：行为和情绪密切相关，小组对于个人的行为有重要影响，金钱在决定小组产出标准上比起消除的情绪和工作保障相对次要，雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别。第七节当前的趋势和问题全球化——管理不再局限于某个国家的边界。劳动力多元化——员工在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。创业精神——一个过程，即某个人或群体通过有组织的努力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管手中是否有资源。创业精神有三个重要主题：对机会的追求——追求尚未被人们注意的趋势和变化；创新——变革、革新、转换