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组织行为学课程论文心理契约理论文献综述2009年5月22日心理契约理论文献综述2心理契约理论文献综述摘要：心理契约是维系组织和员工关系的心理纽带，是维持和发展员工与组织间关系的内在力量。在人才竞争日趋白热化的今天，心理契约是企业留住核心员工的关键要素之一。因此，研究如何有效的管理心理契约具有重要的理论意义和现实意义。本文从国内外对心理契约的研究文献资料入手，分析了心理契约的概念和维度，并对其在国内人力资源管理上的研究应用进行了综述。关键词：心理契约，人力资源管理，综述一、引言自20世纪60年代以来，心理契约就被引入了管理领域。从80年代中期开始，全球企业竞争加剧，高科技的引入和低人力成本的追求，使企业裁员、组织合并、重组、缩减开支、新管理手段的运用等成了普遍现象，而与此伴随的则是雇员忠诚度的明显降低，心理契约的研究通过探寻组织动力，给许多尚不清楚的组织现象，例如：可感知责任的作用、委托人与代理人、组织与员工关系等问题以强有力的解释。同时，心理契约能够帮助企业积极应对新经济环境下雇佣关系的急剧变化，改善员工工作态度、提高组织绩效和员工满意度。因此，在人力资源管理领域对心理契约的研究在80年代又出现了一个新的高潮。二、心理契约的概念和内容“心理契约”（PsychologicalContract）是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”心理契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短心理契约理论文献综述3期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。三、国内外对心理契约的研究（一）国外的研究状况1、对概念的界定国外学者们对心理契约概念的争论一刻也没有停止过，至今没有形成统一的定论，但是随着研究心理契约的文献不断增多，学者们从不同概念、维度、类型及其违背对心理契约进行了研究。ChrisArgolis于1960年首先提出“心理工作契约”(PsychologicalWorkContract)概念来描述“一组员工与其工头之间的关系及对这种关系含而未宣的理解”①。之后，HarryLevinson对此概念做出了进一步的拓展，认为“心理契约是一种关系双方可能都没有清楚地意识到的,但却是统摄双方关系的一系列相互期望”②。目前,对心理契约概念的理解较为典型的是以Rousseau,Morrison和Robinson等人为代表的美国Rousseau学派和以Herriot和Pemberton，Tsui等人为代表的英国古典学派。Rousseau学派的Rousseau(1989)将心理契约界定为:在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任和义务的知觉和信念系统。由于该界定仅仅建立在个体水平上，因此也被称为心理契约的狭义①ChrisArgylis.UnderstandingOrganizationalBehavior[M].London:TavistockPublications,1960②HarryLevinson.Men,ManagementandMentalHealth[M].Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1962心理契约理论文献综述4定义。而古典学派的观点是Herriot和Pemberton(1995)提出的，他们将心理契约界定为：心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解。与狭义定义相对，人们通常将其称为心里契约的广义定义。2、心理契约的构成从构成上看，心理契约本身是一个综合体，在国外学者近来的研究中，概括起来主要可以分为四类：单维结构说、二维结构说、三维结构说和多维结构说。Rousseau(1990),Rousseau&McleanParks(1993)都赞同单维结构说即交易成分和关系成分是一个连续体的两个极端，即在心理契约中交易型成分越多，则意味着关系型成分越小；支持二维结构说的研究者可谓多数即针对交易成分和关系成分进行的因素分析，大多数结果都发现了两个独立的因子：交易型契约和关系型契约。交易型维度关注经济的、货币化的关系，个人投入水平有限、契约内容明确、责任公开并可观察、交易的经济条件，例如：已有的技能、竞争性的工资率和绩效导向的报酬等是主要诱因。关系型维度关注情感化、非货币化的关系,个人投入水平深入,契约内容隐含、主观性强,并具有动态灵活性,长期的、情感化的因素，例如：培训和发展机会、长期职业生涯、长期承诺等是主要诱因③。虽然在契约结构的研究中大多数结果支持了“交易-关系”两个维度的存在,但是,也有一些研究者对此提出了异议。Rousseau&Tijorimala(1996)以美国注册护士为被使进行研究,提出心理契约中可能包括三个维度:交易维度,关系维度,团队成员维度。Lee,Tinsley&Chen(2000)进行的一项跨文化研究中,探索了中国香港与美国两个由学生组成的工作小组中的心理契约结构，发现在“员工责任”和“组织责任”中均支持Rousseau等人(1996)提出的三维结构。FreeseSchalk(1996)就心理契约中的“组织责任”方面，以荷兰员工为被使进行了研究，指出“组织责任”包括：工作内容、人力资源管理政策、激励政策、个人发展和社会交往五个方面。从作用机理上看,心理契约是以承诺为基础的责任观，违反契约对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，甚至会产生愤怒的情绪，导致心理契约的破裂与违③吕部,王大明.心理契约理论综述[M].各界(科技与教育),2008年12期心理契约理论文献综述5背，并重新评价个人与组织的关系，最终影响组织绩效。Robinson(1996)认为这种差异将不断地促使个体重新评价自己与组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工流动率均造成不良影响。(二）国内的研究状况1、国内的理论研究发展相比而言，最初国内学者对心理契约本身和相关专题的研究并不十分活跃。对心理契约本身的研究主要有陈加洲(2001)回答了心理契约研究兴起的原因及其概念、内容和效果；李原和郭德俊(2002)对心理契约的概念、特点、类型作了系统的研究，并提出了当前的研究焦点和未来的研究方向；杨杰等(2003)主要对心理契约破裂与违背作了研究，并提出两种主要形式：违背与破裂本身和违背的后果；邹苏(2003)主要对与心理契约的相关概念期望和组织承诺作了区别。但是随着研究的不断深入,尤其是狭义定义的引入使这一概念界定更为清晰化和可操作化,近年来,国内学者对心理契约的研究兴趣也日渐浓厚。陈加州、凌文辁和方俐洛用探索性因素分析和验证性因素分析对企业员工心理契约的结构维度进行探讨，提出心理契约由现实责任和发展责任两个维度构成④。而李原的研究发现，心理契约由规范、人际和发展三个维度构成⑤。余琛则提出了双层次多维度心理契约结构模型。2、心理契约研究在人力资源管理中的应用李海霞、姜方放(2002)探讨了心理契约在人力资源管理方面的影响，其内容主要可以概括为：在招聘的时候要实事求是地向员工介绍有关组织和未来工作的情况；对培训达成协议，让员工明白培训的意义、方法、结果等；激励员工重要的是满足心理契约中较高层次的需求、职业生涯期望、工作价值观等。王征(2007)提出重建心理契约在组织结构的扁平化中是一个重要的问题，心理契约的形成有助于组织转型的成功，推动雇佣关系的良性发展，降低员工流动，使组织的内在管理费用降低。在人力资源管理活动中构建和维护心理契约预防员工流动的方法要从以下几个方面进行：建立良好的沟通体系、设计有效的激励方式、实施科学的职业生涯管理、建立组织的道德契约和营造以人为本的组织文化。王要武、蔡德章(2007)结合心理契约的研究的内容,分析了成员因素:目标定④陈加州,凌文辁,方俐洛.企业员工心理契约的结构维度[J].心理学报,2003.⑤李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京:首都师范大学,2002.心理契约理论文献综述6位、合作能力和合作关系与心理契约的作用关系,在此基础上,分析了心理契约对组织成员合作的影响,主要包括影响成员的合作立场和态度、合作程度、合作行为。张忠凤、孟瑞省(2007)分析了心理契约在组织人力资源管理中的作用:提高组织成员与组织双方的工作效率;实现组织与组织成员的“双赢”；塑造明星员工，稳定核心员工队伍。基于心理契约的员工招聘、员工培训、员工激励等现代企业人力资源管理。卢米(2008)认为组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，也是影响员工行为和态度的重要因素的基础上。分析心理契约对人力资源管理的积极和消极的影响,从人力资源管理的各个活动中提出心理契约的构建:人员招聘与选拔中实行“实际的企业和职位预知”；提供合适实用的员工培训与人力资源开发;实施客观公正的绩效考评；对员工进行有效的激励；建立企业内部融洽的人群关系。朱明伟、李昊(2008)回顾了现有的关于组织人力资源管理系统分类和组织心理契约类型的研究，在此基础上，初步考察了组织人力资源管理系统对组织心理契约的影响，通过将人力资源管理分为三种类型：利诱型、投资型和参与型，提出构建与之相匹配的心理契约。3、组织变革中的心理契约朱静、王鲁捷、张伟(2003)认为在企业并购浪潮中，员工与企业原来的心理契约遭到破坏——员工的角色模糊感增强；员工的工作稳定感消失；员工信任水平普遍下降；并购企业间文化冲突带来的原有心理契约失衡等。因此他们提出通过以下措施重建心理契约：缓解员工心理压力；通过确立组织目标,尽快使员工角色定位；增强员工在并购过程中的参与行为,加强沟通、建立新人；关注并购企业间文化差异，选择最优的企业文化适应模式。彭瑞峰(2006)阐述了在组织重组和合并等组织变革中,员工的心理变化反应到外在行为上主要有如下表现:不愿改变旧有的工作习惯和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到变革改变了创业初期团结一致的工作态度和艰苦奋斗的价值观。为了减少心理契约对组织变革的不利影响,需要注意以下几点：在变革前适当利用一些非正式渠道与员工沟通，使员工有一定心理准备；采取试点推行，避免引起大面积的恐慌和不满；保证变革计划和程序一定程度上的公开和公平。心理契约理论文献综述7谢卫、张巧巧(2006)指出了网络技术的大量应用与管理模块的变化使得员工对职业有了新的定义：由传统意义上追求权力、希望得到安全、稳定有保障转向对能力提升以及变革创新的要求。员工在被虚拟化的过程中，传统的心理契约已经不再适合新的管理要求，企业为了更好地管理员工，就必须与员