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管理学原理第一章管理学概述第一节什么是管理学？一、行为科学试验及讨论请全体学员参与。要求：画一幅画。条件：三个三个三个三条第二次试验根据给定的条件，按要求绘一幅画。条件：三个二条二个二个要求：1、三个圆有大有小，且大圆应套着小圆；2、两条直线应垂直，且与圆相交；3、三角形与菱形应分别画在直线的两端。第一章第一节（续）行为科学试验及讨论收上来的这些作品，没有两幅是一样的，与我的也不相同。续第一章第一节（续）试验中每个人的作品都不一样。这种差异的原因是什么？通过这种差异的分析，我们可以得到一些什么结论？请大家讨论。结论一：什么是管理？管理是让别人替自己把事情做好。管理是一个过程；让是权力的体现；做好与否涉及到绩效评估；评估涉及到标准，标准应由管理者与被管理者共同制定；管理既要把事情做好，又要让人在做事时感到很高兴、愉快，因此，管理既是科学，又是艺术。以下对这几点给出较具体说明。第一章第一节（续）让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施、手段。事：客观事物，主观决策。成果：需要兼顾多重伦理准则。“太上，下不知有之；其次，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”——根据《老子·17章》改写斯大林：“让人畏惧比受人爱戴好。”第一章第一节（续）结论二：沟通在管理中是非常重要的，要善于利用沟通工具做管理工作。并且，沟通是双向的，而不是单向的。（续）自己知道自己不知道别人知道别人不知道开放区→反馈→?揭示?盲目区隐藏区未知区行为科学试验（一）——沟通技巧选取两组同学。要比较哪一组用的时间少、信息的失真度低。每位同学应将自己知道的信息尽快向下级传达，并且只能依次向下一级传达，不能越级。最后一位同学要将接受到的信息向全体同学陈述，并与我要公布的标准版本进行比较。行为科学试验（二）——沟通技巧将全体同学分成两组。要比较哪一组用的时间少、信息的失真度低。每位同学应将自己知道的信息尽快向下级传达。最后一位同学要将接受到的信息向全体同学陈述，并与我要公布的标准版本进行比较。计算机的性别问题一位语言学教授对学生说，跟英语不一样，法语里的名词在语法上有性别之分，要么是阳性，要么是阴性。比如，“粉笔”、“铅笔”这样一些词有性别上的联想。而在英语里这些词是中性的。一位学生不解地问：“那计算机是什么性别呢？”老师说不知道。于是他将学生分成两组进行讨论，让他们来决定计算机的性别。一组是女生，另一组是男生。老师要求他们至少找出四条理由支持自己的结论。计算机的性别问题（续）经讨论，女生这组认为计算机应当是阳性。其理由有：1、为了获取它们的注意力，你必须让它们开着；2、它们有很多数据，但它们仍然很笨；3、它们应当能够帮助你，但有一半时间它们自身有问题；4、等你刚好迷上一个，你立即发现再等一阵子的话，一定能够得到更好的型号。男生们认为计算机应当是阴性。其理由是：1、除开制作者外，没有谁能知道它们的内在逻辑；2、它们与其他计算机进行交流时使用的术语是其他任何人都听不懂的；3、哪怕你犯一个最小的错误，都会被它长期存储在内存中，便于以后检索；4、等你刚刚迷上一个，马上会发现自己必须把工资的一半拿去购买配件。第一章第一节（续）结论三：在没有外力约束，或少受个力约束的条件下，人的创造力、想象力是非常大的、丰富的。而这种创造力和想象力正是企业发展的源泉。-禁止性规则：不能做什么，其余的都是可以做的。“法无明文不为罪”。-允许性规则：只能做什么，否则就是违规的。结论四：企业管理中，制度规范是必要的。如本次试验中的几个条件。结论五：对管理问题的理解，与个人的经历有关。第一章第一节（续）二、什么是管理学？管理学是研究个体在组织中的行为规律的科学。--管理学关心个体在组织做什么、怎样做，以及这些行为如何影响整个组织的绩效；--管理学研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。第一章第一节（续）三、管理学对个体的假定上面的结论：管理学的对象是个体的行为。那么，怎样看待个体呢？1、利益最大化：这是传统的假定，又是一个最经典的假定。尽管这个假定受到了许多批评，但在现实条件下，它仍然有很强的意义。这里的利益是多方面的：金钱的，职业的，职务的，地位的，成就感的等。----利益最大化假定回答了个体的行为动力问题。如果个体不追求利益最大化，那么，这样的个体难道还能作为管理对象吗？----无追求、无上进心的个体，就会得过且过、无创新意识这样的个体应当被组织解雇。“事因知足心常乐，人到无求品自高”。第一章第一节（续）2、有限理性：个体有理性，会算计、有智慧。个体有三种理性，或者说智商（3Q）：我们用分析、运算、逻辑等理性智商（IQ，intelligencequotient）解决复杂的现实问题，用理解力、自我控制力、自我调适力等情绪智商（EQ，emotionalQ)去面对问题，用追求卓越、奋发自强的心灵智商（SQ，soulQ）去超越问题。但受主、客观条件的制约，个体的算计能力、智慧等，又是非常有限的。因此，不能要求个体有无限的能力，不能期望他们能解决所有问题。续---有限理性下的行为目标：满意即最优。利益最大化在驱使个体行动，但个体的目标应实在一点，不可能事事尽善尽美。个体不可能都争当劳模。60分万岁是满意目标。炒股时不能在涨停板卖掉，而在次优点上卖掉也是满意目标。---现实管理中，不能要求下属都是诸葛亮，应当允许个体犯错误。续当有限理性与不确定性结合时，会有一种什么情形呢？对企业而言，交易的风险增大；对管理层而言，把握员工行为规律的难度加大、管理的难度增大。此时，需要完善的市场机制和法律、制度、规则。但这些总是相对完善的。靠什么来弥补其缺陷呢？诚信、信任。第一章第一节（续）3、机会主义：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜等心理。这是一种普遍的心理。这种假定是中性的，不能从伦理、道德等角度理解，不带贬义。---机会主义假定回答了个体的行为倾向：个体有投机取巧、少投入多收益、占小便宜、偷懒等心理，人有回避责任、违约的心理。---现实中，对机会主义行为倾向的管理对策是：防范和利用。防范：激励、约束。利用：让他占点小便宜也无妨，睁一只眼、闭一只眼，以体现老板的大度、人情味。“无情制度、有情管理”。让人一尺，得回报一丈。---善待下属，不要把人管得太死。圣人孔子说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”--有些在一些条件下诚实、善良，而变换环境后便变得狡滑、不诚实，机会主义倾向表现出来了。这是否意味着他们“变坏”了是否就意味着他们没有机会主义倾向？怎样认识这个问题？第一章第一节（续）个体的三条假定：行为动力、行为目标、行为倾向管理学对个体假定的管理意义---现实中的人有多重属性，只有全面地认识人、理解人，才能有针对性地做好管理工作。---对个体的假定是管理学、管理学的基础和出发点。假定不同，理论就不同。---对个体的假定同样是做好管理工作的基础。假定不同，管理方式、方法就不一样。第二节管理学的基本内容一、管理学基本内容框架图人的输入（行为动力、行为目标、行为倾向）：·传记特征·知觉·价值观·态度·能力·领导·沟通·群体决策·冲突·工作团队·组织文化·组织结构·人力资源政策·技术特征人的输出·生产率·出勤率·流动率·工作满意度第一章第二节（续）二、生产率衡量组织绩效的重要指标。通常要从效果和效率两方面进行衡量。效率效果对资源的利用对目标的实现均衡生产率第一章第二节（续）三、缺勤率任何组织的缺勤率超过一定程度，都会对生产率产生影响。从这一角度讲，管理学要关心缺勤率。并不是所有的缺勤都是坏事。疲劳状态的医生、飞行员缺勤比上班后不能正常工作对组织更为有利。第一章第二节（续）四、流动率--组织中的流动意味着招聘、培训、解聘等事情的发生，也意味着一些关键岗位缺少熟练工。这会增加组织的管理费用、损失。因此，要控制流动率。--但是，并不是所有的流动都是不利的。流动可以增加组织内部的活力、晋升机会，可以给组织增添新生力量。--流动与个人所掌握专业的通用性、年龄的高低等密切相关。年纪大的员工比年轻员工更受组织，这并不是因为年长者更讲感情，而是他们的流动性较差。第一章第二节（续）五、员工满意度--定义：员工希望得到的利益与其实际得到的利益的差距。--满意的员工比不满意的员工有更的生产率。--满意度与缺勤率、流动率负相关。--传统的观念：满意----不满意--现代观念：满意--没有满意--没有不满意--不满意讨论：你认为应如何衡量工作满意度？续满意度要素满意度平均值排列次序1．在组织内的发展机会3.0442．未来在外部的发展机会3.3563．培训与再教育4.26104．展示个人才能的机会3.6285．担任有挑战性的工作3.0756．薪酬（公平）4.0697．工作保障2.2618．参与决策3.3779．与同事关系2.37210．与上司关系2.703一项员工满意度调查一项员工满意度调查（续）调查时，应分设年龄、性别、部门、职务、学历、工龄等项目，由受调查者作选择性回答。设立以上项目是对调查结果进行分析的基础。满意度调查对管理有很大的意义。企业人力资源管理部门3个、半年、至少一年应做一次调查。企业采取了重大改革后，应随即进行调查。文化与行为：关于招聘的故事话说日本、美国、德国、中国的一家公司分别要招聘10名员工，经过一段时间的严格考试、面试，都分别有10名员工从1000多名应聘者中脱颖而出。发榜这一天，日本的水原、美国的汤姆、德国的肖恩和中国的李山分别都发现自己名落孙山。他们都感到万分悲痛，回到家后都不约而同地选择了自杀这条下策来平衡心中的不快。幸好被家人发现，他们才没有死成。正在此时，从招聘公司分别传来好消息：他们的成绩原本名列前茅，计算机出错，才导致他们都榜上无名，公司表示改过，录用他们。请讨论：从文化的角度讲，水原、汤姆、肖恩、李山面对落榜、上榜，从大悲到大喜的变化，会如何做？文化与行为：关于招聘的故事（续）日本的水原：消息传来，他及全家大喜过望。不久，公司又传来消息：不准备录用他。原因很简单：“这点小小的挫折都经受不了，将来怎能干大事？”水原很快从悲痛中走出来，先办了一个小的制作所，以后发展为综合商社，最终将没有录用他的那家公司收购了。刚毅、坚强的“武士道精神”。塞翁失马，焉知非福？文化与行为：关于招聘的故事（续）美国的汤姆：正当他及全家大喜过望时，美国许多州的知名律师接二连三地涌向汤姆家，千方百计地鼓动汤姆到法院告这家公司，让公司支付“精神赔偿费”，并自告奋勇地充当其辩护律师。最后，汤姆也选择了这条道路，并获得了赔偿。他用赔偿费也办一个公司。法制社会，依法行事。文化与行为：关于招聘的故事（续）德国的肖恩：重新录用的消息传来，肖恩大喜过望。但他的父母坚决反对肖恩到这家公司上班。理由很简单，这家公司在这样的小问题上都出错，可见其管理不怎么样。到这样的公司上班，哪有什么前途可言？肖恩又到别的公司应聘，最后成为出色的企业家。以小见大，言之有理。文化与行为：关于招聘的故事（续）中国的李山：消息传来，李山及全家大喜过望。他的父母还制作了锦旗、买了鲜花，专门到公司感谢老板，说：“您大恩大德，救了我们的儿子。要不然他下岗在家，成天无所事事，说不定今后会生出什么是非来。我们全家永远记得您的恩情。”李山到公司上班，最后成为一个合格的打工仔。逆来顺受，温良恭俭让。典型的中国传统文化。第二章组织管理与创新第一节传统组织管理的几个问题一、结构与战略直线制、职能制、直线职能制、矩阵制，与战略有关。战略决定结构，结构跟随战略。创业——数量扩张——地区扩张——多元化直线制——直线职能制——直线职能制—————矩阵制续二、集权与分权-分权是指决策权分散到处于较低管理层次的职位上。-授权是指随着职责的委派而将部分职权让给其直接报告工作的下属的行为。-分权与授权的区别：--从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。--从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。--从内容方面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责