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2021/9/30职能部门PBC宣贯通过自上而下地将公司、部门的KPI，工作目标逐级分解到每一位员工身上，强调承诺和共同参与的重要性，强调不仅明白要做什么，更要清楚如何去做！PersonalBusinessCommitmentPBC的含义为提高部门整体绩效，聚焦组织目标与业务发展，促使员工工作高效开展，提升团队和组织战斗力；加强各层级之间的有效沟通，使员工激励、晋升更加合理，物流工作能更顺利的有序开展目的绩效为什么要做PBC考核1.实现1+12——防止出现拉绳实验现象2.减少团队内耗——各司其职，防止三个和尚1.杜绝浑水摸鱼——识别出南郭先生2.赏罚有理有据——秦国的正向引导部门为什么需要PBC考核员工为什么需要PBC考核人人都有依赖心理——不做南郭先生也有不可限量的潜力——秦军奋勇直前知道部门工作方向，就知道自己该干什么，就知道能力的短板在哪，知道该让自己如何进步区别绩效管理：持续改进工作绩效，着眼于未来绩效绩效考核：客观真实地反映员工已经发生的实际工作绩效绩效管理：强调双向互动沟通，随时反馈信息绩效考核：单向命令式评价绩效管理：循环发展，持续改进，没有明确节点绩效考核：得出结果为节点，属于绩效管理四环节中的一个环节绩效管理与绩效考核的区别结果应用•优先晋升•员工培训•优先调薪•可适当上浮•优先晋升•优先调薪•可适当上浮•可晋升•可调薪•正常发放•不予晋升•不予上调•适当下调•降级•下调•不予发放•员工技能开发•职业生涯规划•……适用于物流部全体转正员工。范围、周期以半年度为周期，新转正员工或新加入物流中心员工考核周期可短于半年度。不作为考核项，是个人成长作出的承诺业务目标重点任务组织与人员管理业务目标重点任务制定PBC组织能接受的员工绩效的最差标准，低于该标准要被考评为不胜任工作正常情况下员工应该达到的完美标准，做到此标准就可拿到满分指员工通过积极主动工作，在整体工作或某一块业务中达到的超出常规的层次。此标准不仅需要员工一人努力，更需要良好的团队状况以及部门整体的支持业务目标的设定具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务），达成目标（质量标准、数量要求）。对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用“于用完达”方式来表述具体工作重点任务的设定目标应该是明确可比较的，而不是模糊的Measurable制定跳起来“摘桃”的目标，不能制定跳起来“摘星星”的目标Attainable指标必须和岗位实际工作有关系Relevant用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准Time-based要具有明确、具体的时间限制SpecificSMART原则依靠历史数据和专家直接判断确定权重；决策率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业，但具有一定的片面性，对决策者能力要求很强。选出重要性最低的绩效指标作为比较基准，赋值为1分；将其他绩效指标与其进行重要性比较，得出重要性倍数并负值，最后将统计结果折算为权重。将所有工作总赋值100%，将权重平均分配到每项工作；对各项工作的重要性进行评估，增加重要工作权重，减少次要工作权重，沟通确定合理性。指标权重设定的方法员工主管双向沟通双方参与、沟通制定指标的绩效管理方式最为有效和实用。通过沟通让员工明确自己的工作目标，并明确实现指标所需的资源和方法。只有这些明确了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求，与公司的发展相一致，做出什么样的绩效才能被评为优秀。关键内容指标的沟通确认实施辅导上下级在考核周期内需时常沟通，交流工作开展情况，提供辅导或获得资源，双方均需记录工作中的关键里程碑。绩效计划设定以后，主管的工作就是辅导帮助员工实现指标。绩效辅导和绩效沟通一样，贯穿于整个绩效管理。正面沟通在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为。负面沟通在员工表现不佳时及时提醒员工改正、调整。以抑制负面行为。实施辅导中的沟通员工主管双向沟通关键内容绩效考核根据信息统计表和KPI字典等数据，计算业务目标得分：低于基线值，得0分；恰好等于基线值，得60分；介基线值和目标值之间，取区间平均得分；完成目标值，得100分；超过目标值但未达到挑战值，仍得100分，达到或超过挑战值，得120分；根据工作完成情况以及日常工作中记录的关键里程碑、员工填写的“员工对目标完成情况的自评”，主管做相应判断，并打分：出色完成：101-120（比如取得公司级认可或者重大里程牌项目）；完成优：90-100；完成良好：70-89；完成差：60-69；不可接受：60分以下反馈沟通部门长审核成绩后，各主管需及时进行绩效反馈沟通，上下级之间总结本周期工作绩效完成情况并对下周期的PBC进行设定。考核与反馈同时进行，双方在回顾本周期沟通记录，对各项指标进行分析、总结。考核沟通绩效考核的沟通就是双方针对本周期其他环节沟通记录的回顾的过程反馈沟通包括二个方面。其一，结果反馈与肯定；其二，分析未达标原因员工主管双向沟通关键内容考核、反馈、绩效改进中的沟通绩效改进沟通根据未达标原因，制定相应的改进措施，并在下周期绩效计划中体现指标签署过程实施回顾业绩后续发展总结结果回顾基础信息员工填写个人绩效承诺书员工姓名员工工号部门（最小）岗位考核期间直接主管第一部分：业务目标(60%)【说明】：1、业务目标是根据组织年度KPI指标，自上而下、主动承接总体目标分解而成；2、目标设置要、可，要基于科学数据来源并兼顾业务工作；3、目标总数5-7个为宜；4、考核周期初与主管沟通确认。业务目标描述权重（100%）数据来源及统计方法说明目标值基线值挑战值完成情况得分通关准确率10%信息统计表和KPI字典99.8%94.8%99.9%完成98.2%得分第一部分、业务目标员工填写，上级审核付出努力能达到的数值部门对员工要求的底线理想条件下，可能达到的最高数值第二部分：重点任务(40%)【说明】：1、重点任务是考核周期内虽不属于KPI但支撑组织业务目标实现的关键举措与项目；2、重点任务应体现个人对组织、业务目标达成的独特价值贡献；3、考核周期初与主管沟通确认。业务目标描述权重（100%）完成标准/交付件及关键里程碑员工对目标完成情况的自评主管对员工完成情况的评价绩效管理项目推进20%1.5月30日前，组织部门主管会议，联系HR同事，PBC培训课件，主管熟练填写PBC的效果；2.6月5日前，组织全员PBC培训，全员PBC签署，全员开始实施绩效考核的目标；1.18日集中完成主管PBC签署，20日，会议通过培训课件，确定5月25日开始培训；2.6.5日完成全员PBC签署,开始实施绩效考核；主管评分得分第二部分、重点任务员工填写，上级审核“于用完达”模式：XX（时间），XX（方式、手段、工具…），XX（任务），XX（目标）针对完成标准及关键里程碑描述工作完成情况，对超出目标或未完成的工作要描述具体原因第三部分：个人能力提升计划(不作为考核项，是个人成长作出的承诺)【说明】：1、识别要达成绩效个人所面临的能力、经验等方面的差距与不足，可围绕差距和不足制定个人提升计划，并与主管沟通确认；2、个人能力提升计划应是可完成的、个人定制化的计划，关注关键的1-3个提升计划，明确完成时间和衡量标准，同时主管应该提供及时的辅导、反馈和发展机会。待提高或发展的能力与经验（识别关键项）实施活动及衡量标准计划完成时间员工对目标完成情况的自评主管对员工完成情况的评价项目管理能力5月30日前，参加培训，初级项目管理课程学习。6月30日前业余时间自学，初级项目管理资格考试并证书。2015/6/305月15日-5月25日参加项目管理课程培训。6月20日通过项目资格认证考试并取得管理员初级资格证书。主管填写辅导、反馈建议以及对将来能力发展的指导建议得分第三部分、个人能力提升计划员工填写，上级审核通过描述具体的行为、事例等关键事件，表达事件的结果，并着眼于未来如何能实现持续改进确认合计得分：员工签字/日期：主管签字/日期：