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管理学复习纲要第一章管理总论把握管理的实质内涵：具体涉及过程、职能、目标、效率、效果、组织、环境和人等内涵。——管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。1、管理的概念管理是什么？——管理是一个过程——管理就是协调——管理就是有效率和有效果地实现组织的目标何时需要管理？两个必要条件——》=2人——目标为什么需要管理？管理产生的根本原因人的渴望无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾。管理的功能在于通过科学的方法提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的渴望的目的。管理的实质——协调协调就是使组织中的各个部门、各个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐。管理好坏的衡量标准——效率与效益有效的管理：做好对的事！即讲效率，又讲效益！2、管理的基本特征管理手段——如何做好对的事？计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动。着眼于有限资源的配置。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁做。涉及组织设计、人员配备、权力分配。着眼于合理分工和明确协作关系的建立。领导：指导和激励所有参与者，解决冲突。着眼于积极性的调动和方向的把握。控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。着眼于纠偏。管理的核心是——人——处理组织中的各种人际关系。管理者的特征——组织中的一种角色；——履行管理的四大职能；——拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。管理者——那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。操作者——在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。3、管理者管理者的职责——管理者在一个组织中主要工作是：指挥他人工作。——履行计划、组织、领导、控制等职能；——具体开展哪些管理工作取决于他在组织中的管理地位。管理者的责任：——管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。管理者的角色明茨伯格的管理者的角色理论：人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递角色：监听者、传播者、发言人。决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。特兹关于管理者的三大技能技术技能——使用技术完成组织任务的能力。人际技能——在组织目标的实现过程中与人共事的能力，即与人打交道的能力。概念技能——一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。结论：概念技能对高层管理者最重要，技术技能对基层管理者特别重要，人际技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。4、组织组织的基本特征1、由人组成的集合（＞=2）——组织成员；2、有共同的目标；3、组织有一个系统化的结构。5、环境6、理解管理的科学性与艺术性第二章管理的今昔管理的历史脉络，世界上公认的管理理论管理历史阶段的划分管理的方向：效率和人管理思想四大转变：经验——科学目的：效率——效益重心：技术、制度——人本身方法：普遍适用——随机制宜泰勒科学管理理论——为提高效率提供一种思路和解决问题的框架法约尔一般管理理论——管理活动五个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。——14项管理原则：权力与责任、统一命令（统一指挥）、等级链等。人际关系理论、行为科学理论人际关系理论梅奥霍桑试验结论：影响劳动生产率的绝对因素——职工士气理论要点：工人不是“经济人”，而是“社会人”。提高劳动生产率的关键在于满足工人的心理需求，提高士气，任何正式组织内部都有非正式组织的存在。行为科学理论X、Y理论与超Y理论需要层次理论双因素理论第三章计划目标——一个组织在未来一段时期内期望达到的目的。目标管理目标管理的基本思想：（1）重视人的因素。（2）以目标为中心进行管理。（3）强调系统管理。计划是管理者为了达成既定的目标而制定行动方针的过程。一份完整的计划书中的计划内容包括：“5W1H”目标——明确做什么(What)目的——回答为什么(Why)人员——由谁去做更合适(Who)地点——确定在哪里做(Where)时间——何时开始做(When)方式与手段——如何去做(How)第一步，进行内外部环境与条件分析。第二步，提出总体目标方案。第三步，评估各可行方案并确定一个满意方案。第四步，分解总目标，使其具体化。第五步，目标体系的优化。目标的制定过程按计划的表现形式：宗旨、目标、战略、政策、规章制度（规则）、预算、规划。计划的特征制定计划的方法决策需要哪些必不可少的因素：目标、多种方案决策的类型：按照决策的重要性程度划分——战略决策、管理决策、业务决策按决策的状态——确定型决策、风险型决策、不确定型决策按决策的重复性程度划分——程序化决策、非程序化决策理性决策过程1、判断问题——认识和分析问题2、确定决策目标——即回答：问题是什么？3、拟定可供选择的行动方案——有哪些解决方案？4、分析评价跟行动方案——哪一个方案最好？5、选择满意方案并付诸实施决策技巧1、准确收集利用信息2、准确运用直觉3、明智地把握决策时机和确定决策者4、克服决策过程中心理障碍5、学会处理错误的决策决策技术软技术：头脑风暴法、发散思维法硬技术：风险型决策——期望值法、决策树法不确定型决策——悲观分析法、乐观分析法、最大后悔值最小分析法等第四章组织含义：权力结构、资源的配置过程。组织结构设计的内容:横向结构——部门化纵向结构——管理幅度和管理层级职权结构——职权的划分组织结构设计的步骤:部门化：工作的归类确定组织层级岗位设计：工作的专门化管理幅度的确定（影响因素）常见的组织结构形式权力及其类型、授权人员的配备：人力资源规划、人员的招聘与甄选、人员的考核与培训第五章领导内涵：两个基本过程：(利用职权指挥部下过程；引导和鼓励部下过程。)三个要素：（有部下或追随者；领导者拥有影响力；目的。）领导权力来源:职权权力（支配权、强制权、奖赏权）、威信（感召权、专长权）沟通有效沟通的障碍改善人际沟通的关键要求激励原理内容型激励理论—侧重研究What能使人产生某种行为需求层次理论双因素理论过程型激励理论—着重研究How使人产生某种行为期望理论公平理论行为改造型激励理论—着重研究如何引导和控制人的行为强化理论第六章控制实质：按计划进行控制基本前提控制过程控制类型有效控制的要求保利公司的总经理保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的”。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，采取了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。【问题试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。【案例分析】在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是：第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的变化调整公司的经营管理政策；第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；中方总经理的成功在于：第一，中方总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的积极性；第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据内外部环境的变化来寻求适合组织的管理方案和方法。