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网路化组织与网络式组织摘要关键字：资讯化组织、网络式组织、企业再造工程、资讯传播、知识工人网络式组织这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，为什么人们却那么容易将之混淆？是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织电脑网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑？（一）组织网路化是为了因应知识工人的知识性工作而有的组织，而知识工人独立性强，专业能力高，一如WayneBaker所言，对待专精人才，控制不管用了，要授权他们才行，所以新组织不再合适于以命令及规章来管理的科层式控制，取而代之的是社会控制为主的网络式管理。（二）组织网路化是为了增加知识流传的效率与效能，在一个以知识工作为主的知识性组织内，在一个以技术创新为决胜关键的市场内，资讯化是组织生存必要的一步，而众多传播理论则已证实，网络式的结构，不管是公司外部网络较之于公司间相互独立的市场关系，亦或内部网络较之科层组织，都具备资讯流传的竞争优势，所以为了知识流传效率与效能，追求组织资讯化的同时亦追求组织网络化。（三）与组织网路化同步展开的是企业再造工程，以企业流程为经，工作团队为纬，求取企业的弹性化以快速满足顾客多变的要求。首先，企业再造要建构顾客网络，因为它要顾客加入生产决策之中。其二，企业再造要建构经销商网络，因为它要随时获得市场情报的反馈。其三，企业再造要让组织内部以工作团队为结构单位，亦即内部网络化，以增加生产的弹性。其四，企业再造要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。最后，企业再造要建构一张稳定的外包网，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。追求弹性生产的组织资讯化得到的必然是网络式组织。网络式组织（NetworkOrganization）这个名词常让人搞混，把它和架装了电脑网路，使用电脑媒体通讯（ComputerMediatedCommunication,简称CMC）的组织混在一起，分不清楚，为了把这两个观念区分出来，我则称后者为网路化组织，前者与企业组织型态有关，我以「网络」称之，后者则与企业生产工具有关，我以「网路」称之，两者该是风马牛不相及的，但是为什么人们却那么容易将之混淆？究其实，一是因为Network这个字本身就字义混淆，它通常意指电脑网路，比如它加在国家之前，NetworkNation，就是指有了「资讯高速公路」的网路化国家（NohriaandEccles,1992），但是它加在了Organization之前，却变成网络型态的组织，词义如何能不混淆？其次是因为企业资讯化的同时往往也伴随著组织型态的网络化，两者常相伴而来，所以人们也会一个不察就用了一个名词指称两个概念。本文就是要解释为什么网络式组织会随著组织网路化而来，何以两者高度相关，存在著怎样的逻辑使它们相关？一、网路化组织之特质把资讯科技加入生产组织之中，以求取生产弹性化、多样化，满足顾客多样多变的口味，并以一条鞭式的企业流程，从行销到售后服务，完全满足顾客的需要，以达成全面品质管理（TQM,TotalQualityManagement），是企业资讯化追求的目标，也是九零年代一个企业努力的方向(WysockiandDeMichiell,1997)。为了达成这些目标，管理学界自八零年代以来，掀起了一波又一波的管理改造运动，「减肥」(downsizing)与「重构」(restructuring)在九零年代到来之前忽然成为企业界的一时风潮，「企业再造工程」(re-engineering,HammerandChampy,1993;HammerandStanton,1994)则在九零年代独领管理学风骚，「企业再造之父」Hammer宣称资讯科技可以把过去在科层式组织中分布在各功能部门的企业流程，重新缝合起来成为一条鞭，一气呵成，能够直接而快速的反应顾客当即的需要，不再破破碎碎的，在各部门间踢皮球，以致于对市场反应太慢。再造后的企业，有人称之为「知识性组织」（Knowledge-BasedOrganization,Drucker，1993）或「资讯化组织」（Information-BasedOrganization,Drucker，1989），强调新型组织以知识为生产工具，并以资讯科技串连知识性工作的特性。也有人称之为「虚拟企业组织」（virtualcorporation，DavidowandMalone,1992），强调其快速弹性的市场反应能力，可以生产虚拟产品。还有人称之为「变形虫组织」，强调它结构的弹性与可变性。更有人称之为酢浆草组织（Handy，1990），著眼于它有著核心与外包的结构，既有专精的核心业务，又有周边的弹性动员机制。有人则称之为「学习型组织」（Senge，1990），看重新组织能够自我学习新知识以自我成长的能力。不管这种新组织怎么被称呼，资讯化都是其核心，以资讯科技完成组织知识化与弹性化的目标。在网路兴起的今日，组织的资讯化不免就是网路化，也难怪有人望networkorganization一词，而以为是资讯化组织的意思。在这些对资讯化组织的理论探讨中，组织网路化（或资讯化）之后，会有什么特质呢？或者问，为什么组织要网路化呢？（一）知识工人与「交响乐团型」组织第一个探讨组织资讯化的就是彼得杜拉卡（PeterDrucker）。他注意到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象－－即所谓的「知识工人」的兴起(1969)。1950年美国只有百分之十五的高等教育人口，到了1975年，这数字己经变成百分之五十二。柯林顿更宣称到了二十一世纪初，美国要作到想念大学的人百分之百就学。当工人的本质完全改变之后，组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。随著知识工人的「闹独立」、「搞自主」，不肯再作生产线上的机器人，拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊严，弹性的工作时间，有乐趣的工作内容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并发展自己的事业，或在公司内「创业」，或成为完全独立的外包商。PeterDrucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织，而有类于交响乐团，一个乐团成员都是某一乐器的专家，乐团指挥在相关领域上别说指导控制，他甚至毫无置喙的余地。乐师们在演奏时各自发挥，却在一张乐谱与指挥的棒下，协调合作，一起奏出美妙的合鸣。医院则是另一个典型的「知识性组织」，医院内的主要工作人员都是受过长期训练的一方专才，大家凭著专业训练的素养，共同的救人理念以及医院的作业准则，不需要监督控制就可以自动自发地作好份内工作，并整合分工成为完整的医疗流程（1993）。WayneBaker则称这样的组织为「圆桌武士型」，以别于科层组织的军队型态，一群圆桌武士各怀绝技，在亚瑟王的卓越领导下，为一个共同目标自动自发地一起奋斗，而不是一个命令一个动作的蚂蚁雄兵（1994）。但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢？拜资讯科技之赐，使得这种组织逐渐成真。未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作，固定到一个地方准时上下班的工人，而是一个拥有一份「工作目录」－－一张能作的工作的「菜单」，自已在市场上寻求买主的「小头家」(Handy,1990)。自六零年代以来，全美的营业单位自1958年的一千零五十万个扩充成为1980年的一千六百八十万个，远远快过人口成长率，在九千六百万个家计单位中，六个美国家庭中就有一个是作「头家」的(InternalRevenueService,StatisticsofIncome)。这些企业单位中大多数是一、二人的小公司，九百万是一人公司，一百万是合夥事业，百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业，有五百六十万家公司的办公室就在家伫(Birch,1987)。另外，美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族（在家上班者），在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming,1994），到了本世纪末据估计，会有一千万至两千万人成为SOHO族（Robbins,1989）。靠著网路串连他们的工作，自雇者与SOHO族成长速度惊人。过去的通讯科技以及未来的资讯科技，是找到他们、连络他们并整合他们的工具，网路化的组织最能适合他们的工作型态。资讯化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质，为了满足知识工人的心声－－独立作业或工作外包，工作必须被重新设计，企业再造应运而生，要把过去过份细密的分工，只能在生产线上整合的工作设计，重新缝合在一起，使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」（IntegratedBusinessProcess,HammerandChampy,1993）。（二）企业再造工程与企业流程九零年代兴起的企业再造工程，强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来，不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要，也是为了因应破碎而多变的市场，满足消费者多样又快变的需求，只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中，从消费者下定单，到消费者获得满意，所有生产加服务变成一条鞭式，使顾客获得一对一量身订做，迅捷又全面的服务，提高顾客满意度。然而串连这个流程成为一条鞭者正是资讯科技，少了它，企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政，断断续续难以一气呵成。快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。在资讯社会中，不单是产品的生命短、变化多，企业组织的兴衰起落，也一样地多变，竞争已死，不是因为竞争不存在了，而是因为竞争无所不在，你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌，击败王安的，不是它生产小型电脑的死敌迪吉多或HP，而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人电脑。不同产业间不断产生各式各样联盟，新产品不断推陈出新，MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销，和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼，异业联合使得竞争规则全变，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敌人。产品渐渐变得无法规划，因为新产品来的太多、太快，且竞争产品不知从处何而来，消费者口味也变得太多元、太多变，以致无法事先掌握。以美国纺织业为例，以往一款产品从规划、推销到□货要66周，但配不上今天的快速脚步，结果有些产品三分之二会变成存货，要靠著折扣促销来出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反应」（QR，QuickResponse）的配销方式，经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司，再立刻下去制造，用快递寄给顾客，结果零售成本降低了13％，顾客也更加满意（HammerandChampy,1993）。如何适应这样多元多变的市场？Toffler（1980）曾经在八零年代初描述未来的成衣业，可以由个人自行设计服装，再将设计图电传进入制衣工作坊的电脑之中，电脑则将设计图转成控制码，控制裁缝机器，剪裁出独一无二的个人风味。这时，分众生产可以细分而成「个人生产」，在成本上仍有竞争力，一个手工生产、因人订制的时代重新回来，只是这只「手」是电脑而不是人手。这就是Davidow与Malone在「虚拟企业」（VisualCoporation,1992）一书中所说的虚拟产品，因为产品已经不存在于真实之中，产品样本或由公司设计好放在电脑网路上，任由顾客挑，或由顾客自行设计，再由电脑网路传输给公司，接到定单，制造商才即时生产，即时快递产品到顾客手上。米利根公司的「快速反应」配销方式已经开始了制造虚拟产品的第一步，托佛勒的预言即将实现。虚拟产品的兴起是因为它最适合这个多变又快速的时代，当产品规划永远赶不上市场变化时，不再向顾客促销已生产好的产品，反其道而行，让顾客来参予产品规划，就成了最佳产品规划的方式。快速反应模式，生产虚拟产品，要靠整合成一条鞭的企业流程，也要靠资