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1主讲教师：彭朝晖2第一章管理活动与管理理论引言1.管理学重要性2.管理学的特点:科学和艺术的统一科学性体现在它具有完整的系统性;综合性;历史性艺术性体现在实践性和适用性3.教学的目标低层次:知中层次:知行统一高层次:内化3第一节西方传统的管理思想一.客观的历史背景1.简单协作生产:任务就是使单个劳动者能作为总体劳动者2.工场手工业:任务就是保证生产过程连续,规则和秩序性3.机器大生产:必须依据现有的机器和机器体系的要求，按照生产过程的技术要求确定劳动组织形式和管理方法。4二.管理思想的演变(一)传统的管理阶段特点:1.凭经验管理2.重视劳动分工(二)科学管理阶段1.科学管理之父----泰罗1911年《科学管理原理》(1)背景:解决当时劳资矛盾的关键是提高劳动生产率(2)核心:动作研究5(3)主要内容a.管理的中心问题是效率，实现效率的方法是通过动作研究制定劳动定额b.为工作挑选第一流工人c.标准化原理d.有差别计件工资e.计划职能与执行职能分开f.职能工长制:八个职能工长代替原来的一个工长h.例外原则i.精神革命6另外作出贡献有:甘特---甘特图,莉莲,吉布雷斯《动作研究》therbigs福特:汽车生产流水线，规模经济2.经营管理理论之父----法约尔《工业管理与一般管理》1916(1)背景(2)企业活动的分类(3)管理的一般原则(4)管理的五大要素7计划:A:构成why，who，what，when，where,howB:好的计划的特征:统一性，持续性，灵活和准确性C:对领导的要求:管理人的艺术，积极性，勇气，稳定性，专业能力，处理事物一般知识组织:从组织目的出发,设计工作岗位用制度明确规定岗位之间的关系和职责将适当的人安排在适当的岗位上8910指挥:①对自己的职工有深入的了解②淘汰没有工作能力的人③深入了解企业与职工之间的协议④领导做好榜样⑤对组织进行定期检查⑥会议与报告⑦不要只关注工作细节⑧在职工中保持团结,积极和创新精神11协调:注意上下，左右，内外之间的协调控制:明确控制目标信息准确及时反馈有纠偏措施3.组织理论之父-----韦伯《社会组织与经济组织》(1)理想的行政组织体系指纯粹的形态，现代社会最有效和合理的组织形式，这种形态是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。(2)特征12①实现劳动分工；②各种公职或职位授权力等级组织起来，形成一个指挥链或等级系列；③根据正式考试或训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员④担任公职的人一般都是任命的，而不是选出的；⑤行政管理人员领取固定的“薪金”，是“专职的”公职人员；⑥行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者；⑦行政管理人员要遵守有关的严格纪律和制约13第二节西方现代管理思想一.行为科学学派梅奥《工业文明的社会问题》19451.霍桑工厂实验第一阶段:工场照明试验(1924—1927)结论:(1)工场照明是影响工人劳动生产率的一个微不足道的因素.(2)由于涉及因素太多,故照明对生产效率的影响无法准确预测第二阶段:继电器装配室试验(1927年4月)方法:改变材料供应，工作方法，工作时间，劳动条件，工资发放14第三阶段:大规模访问与调查(1928—1931年)调查2万人次结论:任何一位员工的工作绩效，不仅与本人的工作能力有关，而且还受其它人的影响.第四阶段:接线板接线工作室试验(1931—1932年)采取集体计件工资制小组:标准焊点7312个接点，但平均完成6000个接点，原因:无形中达到默契行为规范.15结论:1.企业职工是社会人;2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气,，是提高生产效率的关键;3.企业中实际存在一种非正式组织;4.企业应采取新型的领导方式162.行为科学的发展(1)关于人的需要和动机的理论马斯洛:人类需要层次论赫兹伯格:双因素理论(2)管理中人性的理论麦格雷戈:X-Y理论1957《企业中人的方面》(3)关于领导方式理论布莱克,穆顿:新管理方格费德勒模型(4)关于企业中非正式组织以及人与人关系的理论17X理论Y理论人性认识懒惰，愚蠢，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，以自我表现为中心，对组织需要漠不关心，本性反对改革具有发展潜力，承担责任的能力，愿意通过自己的行动实现组织目标管理措施通过说服，奖励，惩罚，控制来指挥员工的活动，矫正行为，使之符合组织需要的过程，即“胡罗卜加大棒”使员工认识并发展人的上述特性，即创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程18二.管理科学学派伯法《生产管理基础》1975(一)分析方法E=f(x,y)E为效率x为可控变量y为不可控变量(二)方法1.线性规划2.排队论(1)设置仓库保管员(2)设置汽车站售票口(3)流水线的产品安排3.运输问题1920三.决策理论学派西蒙《组织》1958《管理决策的新科学》19771.决策的重要性2.决策的过程(1)收集信息(2)设计方案(3)选定决策方案3.决策标准:用满意决策代替最优决策原因:实现最优化难度很大.(1)要有能计量的目标(2)一贯的择优标准(3)收集所有的信息(4)设计所有的方案(5)不计较时间与成本21四.经验主义学派德鲁克《管理:任务、责任、实践》1974戴尔《伟大的组织者》(一)基本原理:有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定条件下，把这些经验传授给企业管理实际工作者和研究者，提出有用的建议(二)比较方法的运用1.对不同环境的各种变量进行分类2.注意可比性3.关注目标4.注意恰当22五.系统管理学派案例:丁谓:一举三得1.系统的定义:是指由若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。2.系统的特征:层次性，集合性，相关性3.系统工程:时间维，逻辑维，知识维4.全面管理:管理概念全面，全过程，全方位，全员和多方法的管理六.权变理论卡斯特，罗森茨韦克《组织与管理---系统与权变的观点》197023七.管理的定义一定组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员调配，指挥及领导，控制等职能来协调组织内外各种关系和他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的过程。24第二章战略管理案例：巨人集团的兴衰巨人集团总裁史玉柱安徽怀远人，89年研究生毕业，分配到安徽省统计局工作，一个月后辞职。4000元到深圳发展，一年后成为百万富翁，三年后成为亿万富翁。电脑行业:M—6401产品承包天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，找到计算机世界，先打广告后付款，8月15日收钱15820元，9月上升10万元，10月后突破100万元。90年:M-6402文件处理软件系列产品。91年注册成立巨人集团，M—6403汉卡获利1000万元，92年迁至珠海，销汉卡2.8万套，获利3500万元，93年M—6405排版系统等13个新产品，史玉柱获25珠海市科技奖，94年出台巨人中文手写电脑，当选中国十大改革风云人物.。生物工程:92年萌生进军生物工程的念头，93年王安公司破产。刚好在美国定居的同学，手上有脑黄金，集团注册成立康元公司。思路:搞一个项目，开发出新产品，通过广告销售循环。当时市场的机遇非常好，95年广告费增到1亿，12种产品。房地产:92年迁至珠海，盖巨人大厦。18--38—54—64—70层，工期2—6年，费用2—12亿。先期资金全部自筹。资金来源(1)卖楼花,国内4000万元,香港8000万元，自投6000万元，工期延迟。96年下半年向银行借款，实际到款350万元，把整个巨人大厦全部抵押。26第一节概述一.战略管理的发展1.理论形成阶段:60年代钱德勒定义战略管理,市场---战略----组织结构2.实际应用阶段:70年代安东尼安索夫3.适应战略阶段:80年代伊丹敬之战略必须与环境,资源与组织相适应27二.定义在竞争的环境里为企业确定长期成长目标，并选择实现目标的途径和取得竞争优势的方针对策所进行的谋划.三.企业战略管理的特点1.长期的目的性2.高度的全局性3.竞争的针对性4.切实的可行性28四.制定战略的步骤1.制定正确的战略思想2.进行战略环境的分析3.确定战略目标4.划分战略阶段,明确战略重点5.制定战略策略6.进行战略评价和选择29第二节环境分析外部环境分析一.政治法律环境(一)政治环境:最大的天网(二)法律环境二.经济环境(一)经济政策:财政,税收,信贷,工资,货币(二)经济形势:经济增长率,,人均收入的增减三.社会文化环境30四.市场环境(重点)1.需求分析(1)基本需求和需求偏好着眼点:效用要具有某种特定的功能价格合理侧重点不同，形成功能和价格偏好(2)市场活力表明某商品在一定时期内市场容量及发展趋势。由三大因素:消费结构,购买力,替代品(3)价格决定作用312.行业竞争:波特市场竞争模型(1)现有企业的竞争①确定主要竞争对手a.销售增长率:侧重于横向对比。如:行业平均发展速度，同行业其他企业的水平b.市场占有率c.获利能力②确定关键性竞争性对手32ABCD技术创新质量成本更新率资产步骤：a.确定评价指标b.确定每个指标的比重c.确定等级划分d.确定等级分值e.计算对手总值33③退出行业的难易程度a.政府限制b.心理因素c.资产专用性d.退出成本(2)潜在进入者①行业的规模性a.保本点:前期资本投入大,保本点产量高b.规模经济性:资本要求高②产品差别a.客观差别b.主观差别34③在位优势a.劳动力成本优势b.销售优势c.进货优势(3)替代品生产厂家研究①确认替代品:着重于效用分析②价值分析:V=F/CF:必要功能C:寿命周期成本,包括购买,使用,维修,报废等,V:产品的价值(4)用户研究①需求研究35②用户讨价还价能力a.购买量的大小:占用户总购买量的比例占供应商总销售量的比例b.企业产品的性质c.用户后向一体化的能力d.企业产品在用户产品形成中的重要性(5)供应商研究a.货源渠道b.行业集中程度c.替代品d.企业后向一体化能力363.行业地位(1)市场领袖(市场霸主):它的市场份额足够大,所制定的价格对市场有决定作用.(2)市场挑战者:市场份额相对大，对价格有一定作用。目标:力争做大做强,成为市场领袖.实行的策略:相互联盟，与市场领袖相抗衡。(3)市场位置有利者:寻找市场缝隙和空白点，薄弱环节。案例:简氏企业的发展(4)市场弱小者(5)市场跟随者37#一.经营机会与经营风险(一)定义1.经营机会:指未来能给企业带来收益的可能性2.经营风险:指未来能给企业带来损失的可能性(二).SWOT分析S:企业优势W:企业劣势O:外部机会T:外部威胁1.画出十字图形表,列出主要因素2.相关力量分析3.画出矩阵图(定性---定量)4.确定环境A.理想的环境:机会大,风险小B.冒险的环境:机会大,风险也大38以某省会城市一家大型啤酒厂为例S:省内占有率较高W:无知名品牌具有一定的规模经济性省外占有率很低成本较低无国外销售网络资本实力强品种单一人才结构好O:居民收入持续增长T:替代品增加消费结构变化省外同类企业正大举进军温室效应,天气转热省内其他地市纷纷上马当地政府大力支持啤酒同质性明显,用户讨价还啤酒原料丰富,降价空间较大价能力增强39C:老化的环境:机会小,风险也小D:恶化的环境:机会小,风险大(三)选择经营战略1.SO战略(极大---极大战略)摩托罗拉转型2.ST战略(极大---极小战略)宝钢3.WO战略(极小--极大战略)高科技概念股4.WT战略(极小---极小战略)4041第三节战略类型一.市场竞争战略目标:市场占有率产品获利能力(一)低成本战略(成本领先战略)1.定义:使单位产品的全部成本低于竞争对手2.条件(1)产量足够大，能够实现规模效益(2)具有较强的市场销售能力(3)具有较强管理能力案例:格兰仕的发展之路(二)差别化战略(别具一格战略)421.定义:生产与竞争对手不同的产品与服务，对手在短时期内难以追赶2.条件(1)具有较强的市场分析能力(2)具有较强的创新能力(3)具有较强的市场营销能力3.类型(1)设计:案例:詹姆士，波朗的差别化战略(2)服务:案例:小天鹅的个性化服务海尔的人性化服务