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庄镇周密运筹帷幄1庄周企业管理顾问有限公司2005.01.24.庄镇周密运筹帷幄2目录壹、企业现状诊断一、公司发展的优势（一）公司所处的产业具有良好的发展前景（二）明确的发展目标（三）员工对公司发展有信心（四）具有菁英人才的核心竞争力二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡（二）部门层级未能统一（三）管理职权未能划清三、组织机构调整说明（一）组织调整目标（二）组织调整原则（三）组织调整方向四、现有的组织架构图贰、组织结构建议组织架构调整建议（一）划分组织层级的原则与说明（二）统一职级职称（三）直线与支持体系关系人事权责划分参、访谈汇总庄镇周密运筹帷幄3壹、企业现状诊断报告一、公司发展的优势（一）公司所处的产业具有良好的发展前景随着服饰业市场需求的扩大，将带动服饰辅料市场的发展，这给公司提供了很好的发展机会，所处的市场发展潜力很大。公司因较早进入中国设厂生产，拥有稳定的客户基础，经过十年发展已形成中国辅料行业中占据重要地位的企业，甚至成为全球主要的生产厂商之一，并且已经掌握市场的一定份额。（二）明确的发展目标在经过访谈与公司内部资料的搜集发现，公司领导高层能够清晰掌握市场的发展脉动，对于未来的发展也有明确的蓝图，并且对于公司未来发展目标也非常明确。大致来说，公司充满着美好的愿景与机会，能够做大做强。然而，在追逐市场占有率的同时，组织架构在发展上受到了限制，亟需进行组织改造与变革，唯有如此，才能继续提升经营效率。（三）员工对公司发展有信心在高阶主管的访谈过程中，可以发现受访谈的人员对未来的市场发展，以及公司的前景充满信心与希望。并且主管人员相信组织的发展也能带给他们发展的机会。因此，公司的管理者对公司具有高度的向心力。（四）具有菁英人才的核心竞争力由于公司早期以国际贸易起家，在多年的人才积累中聚集了一批专业与经验丰富的的业务强将。在业务的销售过程中，公司的台籍业务主管能够开发市场的订单，来使公司营业额不断地扩充成长，这些人才具有现代国际贸易知识和行销能力，他们是菁英，也是美声的宝贵资产，对公司的贡献卓著。然而，在未来如何将他们的经验传承给新一代的优秀人才，这需要建立良好的选才、育才，留才、用才的人力资源体系，这是公司未来亟需改善的目标。庄镇周密运筹帷幄4二、目前存在的组织问题（一）组织发展缺乏平衡由于公司业务快速成长，导致组织架构在业务导向的发展下，缺乏整体规划，在同一层级部门有大有小。例如：印务部部门组织庞大，人数众多且层级较多；相对地，研发部、电子商务部等部门，人数与层级相对较少。这会产生部门中的岗位层级无法合理地相互对应。在公司发展初期以国际贸易公司设立，营业目标实际上以业务发展为考量，但当公司继续成长壮大，建立了自己的生产基地后，原来由业务发展的唯一目标，转而成为产销一体化的发展目标，使得原有组织不能相对应调整，此时，调整组织架构能强化管理效益，使公司经营更上轨道。（二）部门层级未能统一公司内部各部门的组织架构层级未能一致，无明确职位职级，这会导致上下层级与跨部门的互动不协调。部门间职级名称不一致，组、课、部层次名称不统一，岗位对内不容易找到在公司职等职级表对应的关系，对外也容易造成混淆。因此，确实有必要重新划分各部门的层级，统一确定部门单位层级，以作为各部门岗位的参照。（三）管理职权未能划清公司管理职权以直线部门管理功能较强，支持部门对各部门的管理功能较弱。许多规定由部门内部单独订定，部门间管理制度未能统一，公司整体管理制度不明确，而缺乏一致性的管理制度与办法。例如：印务部下设置印管部，与现有公司管理部门在职务上应该如何区分职责，以避免职责的双重设置，或者源于在工作流程上的阻碍与冲突。三、组织机构调整说明（一）组织调整目标根据美声当前的生产与业务经营状况，以及未来一段时期发展的需要，通过系统化的设计，建立健全与企业生产经营的性质和特点相适应的组织体系，实现企业运作的科学化和规范化，从而得到一个持续发展的高效能组织。（二）组织调整原则1.权责分明原则：明确组织中各级部门的权责，使各个部门各司其职，相互配合。2.单线报告原则：庄镇周密运筹帷幄5理清公司各级脉络，使毎个岗位受到直接上级的单线领导，避免出现多头领导的现象。3.平稳过渡原则：本次组织调整建议重点在于理清层级与建立岗位对应关系，为了确保公司组织在调整的过程中平稳运作，我们建议可以分阶段进行，等到公司营运顺畅之后，可以对组织进行更合理的调整。4.层级分明原则：统一并理清组织架构层级，可以建立岗位之间合理的对应关系，有利于公司制定相关的办法规章。（三）组织调整方向1、管理幅度不宜过小或过大，否则容易出现管理不到位现象。因此，组织的管理幅度、管理能力都必须适当，并据此调整部门名称。2、企业发展短、中、长期的策略，规划不同的调整建议，一般以逐步调整或一次重大调整，但都有其优缺点，因此，必须考虑主管与员工的心态配合和企业的执行力。3、据组织帕金森原理说明组织很容易朝向庞大的方向发展，因此，建议组织期初可以采取瘦身策略，先缩小后扩大，但美声公司因为之前发展过速，并没有考虑中长期的组织调整，因此重新调整时还需有良好的沟通。另外，组织调整从专业部门或利润部门规划，职能相近的部门可以考虑合并为一个部门。4、原则上，单位层级划分需依部门人数来决定管理幅度，但依公司实际情况，可以依部门及工作的重要性来看，若所处职务比较重要，可以保持原层级不变。四、现有的组织架构图请参考附件一：上海美声原组织架构图庄镇周密运筹帷幄6贰、组织结构建议组织架构调整建议由于公司业务成长快速，使组织以变形虫方式成长以适合组织的运作与发展，但容易形成组织的部门权责划分不清、沟通不顺畅、及主管裁决事项越来越多，产生管理幅度过大等问题。故庄周顾问公司建议下列调整事项：（一）划分组织层级的原则与说明：先以美声未来的发展规划，架构一个系统化的组织骨架（见附件二），让组织员工在数量增加时及职务变多、工作复杂时，能朝规划性发展，即是健康的组织成长。国外分公司其下辖单位依课、组、班作相对应层级划分。相对应的建议有以下2个：▲建议方案1请参考附件二：上海美声（方案一）调整组织图一、保持原组织层级不变，依据部门人员的数量多寡，作部分调整。（一）、印务部（460人）1、生管课（原生管部）（199人）（1）对内联络组（原对内联络课）（2）对外联络组（原对外联络课）2、生产车间（172人）（1）丝网印刷组-生产班、技术组（原丝网课）（2）凸版印刷组-生产班、技术组（原凸版课）（3）平版印刷组-生产班、技术组（原平版课）3、品保课（原品保部）（197人）下属各单位依层级调整为组、班4、资材课（原资材部）（54人）下属各单位依层级调整为组、班5、工程课（原工程部）6、印管课（原印管部）（11人）（二）、辅料部（原辅料部/业务部）1、业务课(新增)（1）业务一组（原业务一部）（2）业务二组（原业务二部）说明：因原来的辅料部/业务部下属直接单位为业务组，故新增业务课单位，可视现况给予增设。庄镇周密运筹帷幄7（三）、采购部（原辅料部/采购部）1、采购课（新增）（1）采购一组（原采购一部）（2）采购二组（原采购二部）说明：因原来的辅料部/采购部下属直接单位为采购组，故新增采购课单位，可视现况给予增设。（四）、市场部1、市场部（1）市场一组（原市场一部）（2）市场二组（原市场二部）建议：或者将市场一组、市场二组合并为市场课。（五）、美网部1、业务课（原业务部）（1）业务(1人)（2）外务（2人）（3）接单（1人）2、生产车间（原生管部）下属各单位依层级调整为组、班（六）、管理部1、行政课（1）人力资源组（原人事课）A薪酬福利专员B招聘专员C培训与发展专员D采购专员（2）总务组（原总务课）A保安班（门卫）（原保安组）B物业班（后勤）（原支持组、勤杂组）C驾驶班（原驾驶组）D食堂（餐厅）（原食堂组）说明：增设行政课，取消原来的行政组。庄镇周密运筹帷幄8将原来的法务课（组）、ISO课（组）取消，其主管调整为管理师，归入管理部。（七）、柔印部（原柔印事业部）1、业务开发课（原业务部、项目部）（1）核价组（2）开发组2、生产车间（原生产部）（1）品包组（2）印务组说明：项目课与业务课合并成业务开发课。（八）、网管课（原MIS部）（8人）1、电脑维修组2、网络系统组（九）、专案事业部改为专案项目部，来区隔未来发展事业部单位。下属单位维持原组织架构。除以上部门外，其它部门的组织架构图保持不变。▲建议方案2：请参考附件三之1、三之2：上海美声（方案二）调整组织图以下按照相对应的层级来划分组织：一、总公司：事业部（中心）部课（科）组班二、成立印务事业部（一）、总公司部级单位跟关系企业（例如：海外分公司）相对应。未来可以考虑在所有海外分公司上面增设一个海外事业部，来分担总公司工作。（二）、印务事业部（原印务部）（460人），下属各部门提升为部级单位。1、生产部（原生管部）（199人）（1）生产车间（172人）A丝网印刷组-生产班、技术班（原丝网课）B凸版印刷组-生产班、技术班（原凸版课）C平版印刷组-生产班、技术班（原平版课）说明：印务事业部下设生产部（原生管部）与印管课。生产部下设生产车间，生产车间下设组与班。（2）生管课A生产计划组（原外联课）庄镇周密运筹帷幄9B生产管理组（原内联课）说明：对外联络课与对内联络课合并，调整为生管课，下设生产计划组、生产管理组（原进度追踪组），取消原来的控单组与接单组。2、品保部（197人）（1）品管课（28人）A进料检验组B制程检验组C成品检验组D实验室（2）品包课（169人）A品检A组（115人）a物料班（原物料组）b吊牌班（原吊牌组）c专案班（原专案组）d布标班（原布标组）e手工班（原手工组）f贴纸班（原贴纸组）g特别班（原特别组）B品检B组（54人）a物料班（原物料组）b出库存班（原出库存组）c织标班（原织标组）d拼箱班（原拼箱组）e综合班（原综合组）说明：因品检组织过于庞大，在组下设班，以减少管理幅度。3、资材部（54人）（1）采购课（20人）A外发采购组（12人）B原物料采购组（6人）C跟单员（原跟单组）庄镇周密运筹帷幄10D核价员（2）仓管课（原仓库课）（34人）A仓管一组（原一楼现场）a仓管员b收货员c送货员d文员B仓管二组（原三、四楼现场）a仓管员b收货员c送货员d文员说明：将仓库原来的职务统一为以上四种名称。4、印管课（原印管部）（11人）（1）设备维护组（2）行政总务组说明：将人事/行政、总务、水电、后勤分为行政总务组与设备维护组。5、工程组（原工程部）（1）绩效班（2）研发班建议：因组内人员数量有限，建议取消工程部。（三）、辅料部（37人）1、业务课（原业务部）（1）业务一组（2）业务二组制稿中心员（原制稿中心）说明：原制稿中心归入业务二组，调整为专员。2、采购课（原采购部）（1）采购一组（2）采购二组（四）、条码部（36人）1、业务课（增设）（1）业务一组庄镇周密运筹帷幄11（2）业务二组（3）业务三组2、工程组3、采购组说明：因原业务组直接上级为条码部，故增设业务课。（五）、市场课（原市场部）（36人）1、市场一组（原市场一部）2、市场二组（原市场二部）（六）、美网部（22人）1、业务课（原业务部）（1）业务组说明：将原来的业务、外务、接单合并为业务组。2、生产车间（原生管部）（1）制稿组（原制稿、校稿）（2）电脑制作组（原排版/出菲林）（3）电分员（原电分）（4）校稿员（原投稿）（七）、管理部（68人）1、行政课（1）保安组（2）物业组（原支持组、勤杂组）（3）驾驶组（4）食堂（原食堂组）（5）薪酬福利专员（6）招聘专员（7）培训与发展专员（8）采购专员说明：将原来的行政课、总务课、人事课合并为行政课，下属各单位分别调整为组或专员。建议：将法务课（组）、ISO课（组）取消，其主管调整为管理师或高级管理师，归入总经理办公室。总经理办公室下设总经理秘书、副总经理秘书、总经理助理、副总经理助理、法务管理师、ISO庄镇周密运筹帷幄12管理师、资产管理专员。2、运筹管理课（原运筹客服部）（16人