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第一章导论§1.1管理的概念和性质管理的概念:指在一定环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等管理职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的性质：二重性自然属性---生产力：管理的自然属是由共同劳动的社会化性质决定的、与生产力相联系的、不因社会制度不同而改变的一种客观存在的性质。社会属性---生产关系：管理的社会属性是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质决定的，是同生产关系直接相联系的，是由维护社会生产关系和实现社会生产这一目的所决定的一种性质。管理的不确定性和创新性§1.2管理的职能计划：计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。组织：组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人们之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。控制：领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程领导：控制就是保证组织的一切活动符合预先制订的计划管理的四项基本职能，即：计划、组织、领导、控制之间存在着相互联系、相互制约的关系，它们共同构成一个有机的整体，其中任何一项职能出现了问题，都会影响其他职能的发挥乃至组织目标的实现。1、职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能，其他职能都是为计划职能及实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计化方案的实施，必须建立合理的组织机构、权利体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调个方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度的提升足迹效率，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者嗨必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的各项工作进行监控，冰纠正偏差，即实施控制职能。2、各职能之间相互交叉。管理过程又是一个各种职能活动周而复始的循环进行的过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。§1.3管理者的角色与技能管理者的角色人际关系方面：挂名首脑角色、领导者角、联络者角色信息传递方面：信息监听者角色、信息传播者角色、发言者角色决策制定方面:企业家角色、故障处理者角色、资源分配者角色、谈判者角色管理者的技能技术技能、人际技能、概念技能管理的任务：（1）实现本组织的特殊目的和使命（2）使工作富有活力，员工有所成就（3）关对社会的影响，承担社会责任管理的地位与作用：马克思指出，生产过程的结合—管理，也是生产力，管理的作用主要体现在：（1）管理是使各种可能的生产力变为现实生产力的基本条件（2）管理是维系人类正常社会活动的先决条件，是加速社会进步的杠杆（3）管理可以使科学技术这个最先进的生产力得到最充分的发挥，从而最大限度地促进生产力的发展（4）管理制约着生产力总体能力的发挥，是提示劳动生产率和经济效益的重要手段管理的基本内涵：第一层：说明了管理是一项有目的的活动第二层：说明了管理的要素有三个：即人、物和组织第三层：说明了组织结构服从于组织战略，组织结构服务于组织战略第四层：说明了管理是一个过程，是实施决策、计划、领导、激励、沟通、控制、创新等职能的过程第五层：说明了管理实现组织目标的手段是通过合理配置和有效使用资源以及形成组织内各部分的协同作用第六层：说明了管理工作的有效性要从效率和效果两方面来评估第七层：说明了管理工作是在一定的环境条件下开展的管理学的基本知识框架及研究方法：研究内容和范围：1、从管理的二重性出发—生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面2、着重从历史的方面研究管理实践、思想、理论的形式、演变、发展、知古鉴今3、着重从管理者出发演技管理过程a管理活动中有哪些职能b执行这些职能涉及组织中的哪些要素c执行各项职能过程中应遵循哪些原理，采用哪些方法，程序，技术d执行职能过程那个会遇到哪些障碍、阻力、如何克服学习和研究管理学的方法：唯物辩证法、系统方法、理论联系实际的方法、归纳与演绎的方法、比较研究的方法、数学分析的方法第二章管理思想发展史（手抄版复印）第三章计划职能§3.1计划的性质、类型计划的含义：组织内部的管理者根据组织环境的需要以及组织自身所具有的特点，根据组织一定时期的目标，用一定的技术和方法对组织在该时期可以调用的各种资源进行事先安排，涉及的过程。计划的性质：目的性，首位性，普遍性，效率性计划的类型：按制定者层次分：战略性计划，管理计划按时间期限分：短期计划，中期计划，长期计划按计划对象分：综合计划，局部计划，项目计划按明确性分：具体性计划，指导性计划§3.2计划的工作原理和步骤计划的工作原理：1限定因素原理：主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性的有效地拟订各种行动方案。2许诺原理：任何一项计划都是对完成各项工作所作出的许诺，许诺越大实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。3灵活性原理：计划中体现的灵活性大，由未来意外事件引起损失的危险性就越小。4改变航道原理：计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。计划的步骤：估量机会，确定目标，确定备选方案，评价备选方案，选择方案，制定派生计划，编制预算§3.3计划的方法：1滚动计划法：是一种短期计划，中期计划和长期计划有机的结合起来定期起修订未来计划。2网络计划技术：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动之间的相互关系。3运筹学方法：是一种分析实验的和定量的科学方法，核心是运用数学模型，力求将相关因素转化为量变形式反映在模型中，然后通过数学和统计学方法在一定的范围内解决问题。§3.4目标管理基本思想1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导冰以此来保证企业总目标的实现。2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会痛起来制定共同的目标。3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。实施过程1目标的制定：确定总目标；重新审议组织结构和职责分工；进行目标展开，确定各级的分目标；逐级授权2目标的实施：（1）将组织总目标按组织体系层次和部门逐级展开，直至每一个组织成员。（2）组织体系中的每个层次，每个部门，每个成员均可以根据自己的分工和职责要求，结合初步下达的目标进行思考法分析，最终提出自己的目标。（3）组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，进行再修改，然后下达，下级各方仍可以修订并再次上报。3成果评价：（1）对目标的执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩。（2）总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善。第四章战略性计划（见手抄）第五章组织职能§5.1组织的基本概念组织的含义：是目的，有系统，有秩序的结合起来，按照一定的宗旨和系统建立的集体。N．是以有形实体存在的组织机构。V．是无形的作为关系网络或力量写作系统存在的组织活动。§5.2组织设计的任务组织设计的任务组织结构图：P96编制职务说明书：P96§5.3组织结构的类型组织结构的基本类型机械式组织：是一种稳定的，僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织：是一种松散的，灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标动态适应中的创新。组织结构具体形式：1直线型组织：单线型组织结构2直线职能型组织：直线与参谋相结合的组织结构，随着组织规模的扩大，管理工作日益复杂，位于上层管理人员无法承担一切工作，需配备专业人员充当顾问，协助管理。3事业部制组织结构4矩阵结构：既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统结构。5网络结构：是一种适应知识社会，信息经济和组织创新要求的新型组织形式，具有强大的适应性和应变能力。§5.4组织设计的原则1劳动分工原则：是一项基本原则，将一项工作划分为若干步骤，每个人专门从事其中的一个步骤，以提高劳动生产率。2部门化原则：是与劳动分工原则紧密项链的，劳动分工的结果，必然导致部门的形式。3指挥连原则：是传统组织设计的基石，它是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。4管理幅度原则：管理幅度的选择是影响组织设计的一个重要因素，因为控制幅度在很大程度上决定了组织的管理层次和管理人员的数目。5集权与分权原则：集权与分权的选择影响着组织设计的效率，它反映了组织决策制定权的集中程度和归属情况。§5.5组织寿命周期与组织变革1成长过程的五个阶段：（1）创立阶段：是组织的幼儿期，组织规模小，反应灵活，人员心齐，工作关系简单。（2）聚合阶段：是青年时期，组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩，本阶段后期，中下层的管理人员由于长期无决策权和自主权，会产生不满情绪，易产生自主性危机。（3）规范化阶段：中年期，此时组织已有相当的规模，基本形成了稳定格局。必须采取分权式的组织结构，各部门常会出现各自为政，仅考虑本单位利益的现象，出现控制性危机。（4）成熟阶段：组织将许多原属于中层和基层的管理决策权重新收归到最高决策层，出现了重新集权趋势。后期阶段，随着职能部的增多，关系的复杂化，以及各种规章制度的制定，在某种程度上降低了组织的运行效率和灵活性，便产生了僵化和官僚危机。（5）成熟后阶段：进入老年期，具有很大的不确定性，通过变革与创新，可以重新获得发展，趋向更成熟，更稳定，也可能由于环境的变化而衰退。2组织成长的危机（1）成长危机：即缺乏领导危机。需开展第二层次的变革，通过集权管理以应付成长危机。（2）自主性危机：通过强有力的集权管理后，职能和工作业务范围逐渐复杂，需需开展第三层次的变革，通过授权以应付缺乏自主的危机。（3）控制性危机：当权力下放到某种程度，组织内部会产生竞争，并因竞争产生组织的资源利用底下的问题。组织结构也出现部门行业混乱，这时需要第四次变革，即开展协调。（4）硬化危机：当组织规模继续扩大，管理更加复杂，带有部分集权形式的战略规划部门也无法全面掌握各种不同文化、服务和职能的需求以及不同国家的政策法规的变化。组织面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，通过合作来克服繁琐公事的危机。组织变革的原因1组织变革的外部动因（1）全球经济一体化：全球经济一体化的趋势会引起企业经营战略的变化，企业战略的变化必然导致企业组织的变化。（2）科学技术的迅猛发展：科学技术的迅猛发展对企业的生产经营活动带来持续而深远的影响，不仅表现在组织活动的效果和效率方面，而且对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等也产生相当程度的影响。（3）消费市场的挑战：市场需求是企业经营的出发点和归宿点。企业是创造顾客的组织。消费者的需求越来越多样化，市场变化速度惊人以及对服务的重视大大超过对生产制造的重视。（4）社会政治的影响：国家的经济政策、企业改革、发展战略和创新思路等社会政治因素也是各类组织进行变革的重要因素。（5）具体制度结构的变化：社会上不断出现新体制、新政策、新制度、新组织以及新的管理原理和方法，也必然要影响到个人、组织及地区性环境的变化。组织对外部环境是无法控制的。但他可以从组织内部进行变革，不断调整自身状况以保持与外界环境的适应。2组织变革的内部动因（1）组织战略：新的战略一旦形成，会开展不同的的业务和设计相应的的管理部门。战略重点的改变会引起组织业务活动中心的转移和核心职能的改变，从而使各部门在组织中的相对位置发生变化，故而要求组织对各管理职务及部门之间的关系作出相应调整以适应新战略实施的需要。战略的改变促使组织进行变革。（2）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围也会越来越大（3）组织成员的工作态度，工作期望，个人价值观念等方面的变化组织变革的过程与步骤：1.诊断组织状态：根据组织的表现和运营现状，准确的确定出组织所处的生命周期阶段，依据组织生命周期理论和现实情况，