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第四章组织ORGANIZATION学习目标理解组织、组织结构、管理幅度等概念领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展第四章结构框图组织组织概述组织设计组织运行组织变革与发展组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型组织结构运行的含义职权的有关问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系组织变革组织发展组织概述组织含义组织理论组织工作任务组织工作步骤组织工作内容组织的含义在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.组织理论古典组织理论以工作为中心特点：封闭、集权、稳定行为组织理论以人为中心特点：开放、分权、参与现代组织理论以系统和环境为中心特点：动态、系统、权变组织工作的任务明确完成目标所需的活动并加以分类对实现目标的必要活动进行分组把各组分派给有权力的管理人员领导制定有关协调的规定根据环境变化及组织发展进行组织变革组织工作的步骤分工明确目标、计划和任务配备人员授予职权配合组织工作的内容组织结构设计组织结构运行组织变革与发展组织结构设计组织结构的含义影响组织结构设计的因素组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型典型的组织结构图┌───┐│总经理│└─┬─┘┌─────────┬─┴─────────┬──────┐┌──┴──┐┌───┴──┐┌───┴──┐┌──┴──┐│研究与发展││生产副总经理││市场副总经理││供应与财务││副总经理│└───┬──┘└───┬──┘│副总经理│└──┬──┘┌──┬─┴─┬──┐┌──┴─┐└──┬──┘┌─┴┐┌┴┐┌┴┐┌─┴┐┌┴┐┌┴─┐┌─┴┐┌─┴──┐┌┴┐┌┴┐│工││工││工厂││工││销售││策划│┌┴─┐┌─┴┐│研││发││厂││厂││厂长││厂││部经││部经││供应││财务││究││展│└─┘└─┘└─┬┘└─┘│理││理││部经││部经│└─┘└─┘┌────┼────┐└──┘└──┘│理││理│┌─┴──┐│┌──┴─┐└──┘└──┘│职能科室│││职能科室│└────┘│└────┘┌─────────┼──────────┐┌─┴──┐┌─┴──┐┌──┴─┐│车间主任││车间主任││车间主任│└────┘└─┬──┘└────┘┌────┼────┐┌─┴─┐│┌─┴─┐│职能组│││职能组│└───┘│└───┘┌───────┼───────┐┌─┴─┐┌─┴─┐┌─┴─┐│班组长││班组长││班组长│└───┘└───┘└──组织结构含义组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。影响组织结构设计的因素组织战略组织环境组织规模科学技术环境稳定变迁剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）结构非常正式化和适度的正式化非常不正式且相集权化遵循传与化权化,遵循当模糊,遵循动态统原则的机械原则和动态原原则且采用机动性系统.则的混合体.式解决问题系统组织环境与结构之间的关系图组织结构设计的内容部门划分——横向是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等管理层次确定——纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织结构设计的原则任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作组织结构设计的原则管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：C=N（2N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则权责一致原则强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则各部门之间既有分工又有协作隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？组织结构的类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制直线制组织结构形式直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3L——直线指挥人员直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2F—职能机构L—直线机构职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产直线--职能制组织结构形式直线-职能制图示：L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业事业部制组织结构形式事业部制图示：L1L2F1F2F3L3L4L5F4事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团矩阵制组织结构形式矩阵制图示：L1L2L3L4F1F2F3F4矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目组织运行组织结构运行的含义有关职权的问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系组织结构运行的含义组织结构的运行(Organizationstructureoperate)是指组织结构的“动态”一面，为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。职权的有关问题◆职权的性质◆职权的来源:职权的终极来源是组织的所有者◆影响职权有效性的因素◆职权的类型:直线职权参谋职权职能职权组织结构运行的关键处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。组织结构运行中要处理的关键关系：直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系个人领导与集体领导的关系正式组织与非正式组织的关系▲主导——从属关系参谋人员多谋，直线指挥人员善断。▲正确发挥参谋职权的作用▲适当限制职能职权的作用直线职权与参谋职权的关系◆集权与分权的相对性◆决定集权与分权程度的因素◆分权与授权集权与分权的关系集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的因素决策的代价管理哲学决策的一致性要求管理人员素质规模问题控制技术组织形成的历史组织动态特性集权与分权的关系授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。授权者被授权者负有报告及完成任务的责任有指挥和监督权集权与分权的关系理解授权的含义应区别以下几点：授权不同于代理职务授权不同于助理授权不同于分工授权不同于分权集权与分权的关系●个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里,由其对整个组织负责.●集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责.●个人领导和集体领导应结合起来,即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制.个人领导与集体领导的关系◆非正式组织形成的原因◆非正式组织的特征◆正确处理正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系组织变革与发展组织变革组织变革的动因组织变革的原则组织变革的内容组织发展组织形式发展的趋势创新的组织结构形式组织变革◆变革动因：外部环境因素、组织内部因素◆变革原则：适度原则、权变原则、系统原则、价值原则◆变革内容：以组织结构为重点以任务技术为重点以人为重点组织发展（1）组织形式发展的趋势化大为小，分而治之；化刚为柔，增加弹性；化繁为简，减少层次；化零为整，协调合作；化实为虚，集中优势组织发展（2）创新的组织结构形式：◆团队式组织结构◆虚拟组织形式◆网络组织◆学习型组织思考与讨论题组织的含义组织工作的任务组织结构设计的原则组织结构的类型及应用管理层次与管理宽度集权与分权的应用组织运行应研究的问题组织变革与发展管理情景在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。案例《护士长的烦恼》在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”