管理学第七

2019/9/101管理学2019/9/105-2目录第三篇组织第七章组织第八章领导第九章人力资源管理2019/9/105-3OUTLINE（一）组织设计（二）组织变革（三）组织文化2019/9/105-4（一）组织设计1、组织的概念2、组织设计的必要性分析3、组织设计的任务和原则4、组织设计的影响因素5、组织的部门化6、组织的层级化2019/9/105-51、组织的概念组织•按照一定的目的和程序组成的一种权责结构•有一个共同的目标；动态反映外部环境的变化；不断积聚新的资源要素；包括不同层次的分工协作组织：是人们为某一目的而形成的群体，是确保人们社会活动正常协调进行、顺利达到预期目标的体系。组织的含义有四个要点：1、组织是一个社会实体2、组织有确定的目标3、组织有精心设计的结构和协调的活动性系统4、组织与外部环境相联组织分为：有形组织——组织机构，从名词角度理解，目的；无形组织——组织活动，从动词角度理解，手段。2019/9/105-6组织的功能1、组织是社会资源的配置载体，是优化资源配置的一种方式，也是改善资源配置效率的场所。组织投入产出系统要使组织制造出比个别资源效益更大的整和效益。（组织力量汇聚和放大的作用，1+1≥2）2、组织为社会提供不断更新的，顾客需要不断变化的产品和服务。3、组织也是社会的一员，必然注重社会责任、环境、文化、道德、伦理等。概括的说：组织是资源体、服务体、创新体和社会体的综合。2019/9/105-72、组织设计的必要性分析组织设计对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计传统分工理论下的组织设计现代动态开放环境下的组织设计组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）2019/9/105-8组织设计的目的创造柔性灵活的组织集聚资源协调保证（组织活动的开展和组织目标的实现）2019/9/105-93、组织设计的任务和原则组织设计的任务•设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书•组织结构的特性：复杂性、规范性、集权性组织结构：是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织设计的工作•职能与职务的分析与设计•部门设计：横向设计•层级设计：纵向设计2019/9/105-10组织设计的原则统一指挥原则•每位下属应该且仅有一个上级，上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则•一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。权责对等原则•组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。柔性经济原则•灵活而高效2019/9/105-114、组织设计的影响因素环境的影响战略的影响防御型、探险型、分析型、反应型技术的影响组织规模衡量组织规模的四个因素•规范化程度；•集权化程度；•复杂化程度；•人员结构比率2019/9/105-12生命周期的影响组织各生命周期的特点*•创业阶段（幼年期）：靠个人创造力，出现“领导危机”•集合阶段（成长期）：集权管理，出现“自主危机”•规范化阶段（成熟期）：授权管理，出现“失控危机”•精细阶段（衰退期）：协调管理，出现“官僚主义危机”2019/9/105-135、组织的部门化部门化的基本原则•因事设职与因人设职相结合•事事有人做；人尽其能、人尽其用•分工与协作相结合•精简高效•局部利益服从整体利益•人人有事做2019/9/105-14部门化的基本形式•职能部门化•产品（服务）部门化•地域部门化•顾客部门化•流程部门化按职能划分的部门化总经理生产部销售部技术部财务部人事部2019/9/105-15按地区划分的部门化总部战略人事分公司1法律财务分公司22019/9/105-16按顾客划分的部门化销售部经理消费品部工业品部2019/9/105-17按产品（服务）的部门化副总经理A产品总经理副总经理B产品副总经理C产品2019/9/105-18按流程划分的部门化生产部制造车间装配车间2019/9/105-196、组织的层级化组织的层级化与管理幅度•管理幅度：主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数•管理幅度与组织层次的互动关系•两种基本的组织形态：扁平式结构与锥形式结构讨论：金字塔结构的功绩和为什么要向扁平化发展？2019/9/105-20影响管理幅度的因素管理工作的内容与性质管理人员的工作能力下属人员的空间分布组织变革的速度信息沟通的情况2019/9/105-21集权与分权职权的来源及形式•职权：组织内授予的指导下属活动及其行为的决定权。与组织中的职位紧密相关，与个人特质无关。•三种职权：直线职权，参谋职权，职能职权•职权的来源•在层级组织中居于某一特殊地位所拥有的命令指挥权•由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权•由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权•职责2019/9/105-22组织层级化中的权力来源与分配•权力与职权•五种权力•强制权；奖励权；合法权；专家权；感召力权•思考1：为什么人一走，茶就凉？•思考2：为什么技术部门的主管难当？•集权与分权：集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权表示职权分散到整个组织中•影响分权程度的主要因素•组织规模；政策；员工的数量与素质；组织的可控性；组织所处的成长阶段2019/9/105-23授权•含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任•授权的条件：共享的信息；知识与技能；权力；对绩效的奖励•授权的过程：诊断——实施——反馈•授权的原则•重要性•适度性•权责一致性•级差授权2019/9/105-24组织的层级化与结构的有机化•组织层级化设计中的两种结构形式•机械式组织•有机组织2019/9/105-25机械式组织指封闭的、稳定的一种组织形式。特点：工作任务专业化细分；细分化的工作任务或职能性任务有不同要求；实施等级制；每个职位的权利、义务和工作方法均有精确的规定；职位的权、责对等；按等级制结构实行控制、权威和沟通；组织成员间的相互影响总是纵向的；服从纵向指挥；对组织忠诚、对上司服从是对成员的要求；更加重视组织内部的（而不是外部的）知识、经验和技能。2019/9/105-26有机式组织是指开放的、具有较强适应性的组织。特点：强调对组织共同任务做出贡献的特殊知识和经验；每个人的任务是动态决定的；只在有限范围内规定权利、义务和工作方法；控制、权威和沟通都采用网络式结构；掌握全部信息不再局限于最高领导人；组织内沟通是多方面的，非仅是纵向的；沟通的内容多是信息与劝告，不是指示与决定；对组织的贡献重要于对组织的忠诚；更加重视组织外部环境的专门知识和技能。2019/9/105-27机械式组织采用的条件：环境相对稳定和确定；目标明确而持久；技术相对统一而稳定；按常规活动，生产率是主要目标；决策可以程序化，协调控制靠层次制。2019/9/105-28有机式组织采用的条件：环境相对不稳定和不确定；目标多样化并不断变化；技术复杂而易变；有许多非常规活动，需创造性；使用探索式决策过程，等级层次少。2019/9/105-29权变学派的组织理论权变观点强调组织的多变量性，即与每一组织有关的条件的多变性与环境的特殊性。必须掌握两者之间变化适应关系，才能根据具体情况设计与其适应的组织结构。强调外部环境对组织结构设计的影响。组织要有足够的敏感性。试图通过对企业分类，通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构。2019/9/105-30组织结构的层级化与有机化直线型结构职能型结构*直线职能制结构分部型结构*矩阵结构*动态网络型结构*两个典型的组织单元*2019/9/105-31直线结构（LineStructure）特点直线指挥。一层一层下达。每个单位或人只向一个上级负责。责权利明确。简洁明了。2019/9/105-32职能结构（FunctionalStructure）职能结构图：总经理研发部装配生产部运营销售财务部职能部门管理部门基本特点：–按职能实行专业分工来取代直线结构的全能管理。–职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示。–下级必须服从上级的领导。2019/9/105-33直线职能制（LineandStaffOrganization）是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。直线职能制结构图：LSLLLLSLLS1S1L：直线机构S：参谋机构2019/9/105-34特点：按照组织的任务和管理职能划分部门和设置结构，实行专业化分工，以加强作业管理。这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员；一类是职能参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和进行业务指挥。2019/9/105-35分部型结构（MultidivisionalStructure）亦称事业部制或多部门结构，是一种分权与集权相结合的组织结构。公司本部事业部工厂特点：•公司本部为投资中心，只负责整体战略、投资、协调及财务控制。•事业部为半自主的利润中心，负责生产销售，事业部也设职能部门协助领导工作。•工厂为生产成本中心，只负责接订单生产，为降低成本提高生产效率而努力。2019/9/105-36事业部制典型结构图事业部A事业部B事业部CCEO总部职能部门总部职能部门总部职能部门总部职能部门工厂A工厂B工厂C职能部门职能部门2019/9/105-37事业部的划分有几种类型：按照产品大类划分，有产品事业部。按照地区划分，有地区事业部。按照产品、地区两类同时划分。2019/9/105-38多事业部结构示意图事业部总裁事业部总裁事业部总裁首席执行官营销高级副总裁公司总部幕僚财务高级副总裁研究开发高级副总裁材料管理高级副总裁职能集团汽车产品事业部（职能机构）职能集团个人电脑事业部（产品事业机构）职能集团家用电器事业部（矩阵机构）2019/9/105-39M型结构的基本特征：M型结构下可包含U型结构。M型结构是集权与分权相结合的结构，总部重大决策集权，日常经营则分权。M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。总体是层级的，内部是准市场交易。M型结构使公司高层摆脱日常经营，可考虑战略问题。M型结构具有信息优势。M型结构有利于加强协调与控制。2019/9/105-40缺点：总部与事业部信息不对称可能加剧。不利于事业部之间横向联系。事业部间协调困难。机构重复，管理成本上升。2019/9/105-41矩阵结构（MatrixOrganization）矩阵结构是直线制结构的一个变种，它在原来的直线型结构基础上，再建立一套横向目标系统，把按职能化分的管理机构（生产、销售、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使用一名小组工作成员既与原职能部门保持业务和组织上的垂直联系，又与按产品或项目划分小组保持横向两系，形成一个矩阵。2019/9/105-42总经理职能机构I职能机构II职能机构IIIA产品小组B项目小组C产品小组矩阵结构图2019/9/105-43矩阵结构优点：加强职能部门的横向联系。对外界压力反映灵活。集中调动资源完成任务。缺点：双重领导使下属无所适从。领导责任不清。决策延误。2019/9/105-44经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理