管理学第八章计划的实施

管理学第八章计划的实施第八章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术第四节企业资源计划第五节业务流程再造管理学第八章计划的实施本章重点：目标管理企业资源计划（物料需求计划制造资源计划企业资源计划）管理学第一节目标管理目标管理(ManagementByObjectives,简称为MBO）是由美国管理学家彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效管理学第一节目标管理管理学费罗伦丝.查德威克第一节目标管理一、什么是目标管理？一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。管理学第一节目标管理二、目标管理的基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员对企业总目标的贡献管理学第一节目标管理剥洋葱法设定目标实现目标管理学大目标小目标更小目标即时目标大目标小目标更小目标即时目标第一节目标管理二、目标管理的基本思想4、管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。而不是由它的上级来指挥和控制5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标管理学第一节目标管理三、目标的性质管理学多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·第一节目标管理三、目标的性质1、目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系管理学第一节目标管理三、目标的性质2、目标网络：目标的关联性管理学第一节目标管理三、目标的性质2、目标网络管理学第一节目标管理三、目标的性质3、目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的一个主管人员追求的目标不宜过多在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分管理学第一节目标管理三、目标的性质4、目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标量化为组织活动的控制、成员的奖惩带来很大方便有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多地困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，我们就规定明确的、可考核的目标。管理学第一节目标管理三、目标的性质5、目标的可接受性工作积极性=效价*期望值（维克多·弗鲁姆）效价是对工作目标有用性的评价期望值是对工作目标能够实现概率的估计管理学第一节目标管理三、目标的性质5、目标的挑战性弗鲁姆的期望理论责权利三角定理目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来管理学第一节目标管理三、目标的性质6、目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况总之，设置目标，一般要求目标的数量不宜太大，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时向员工反馈目标完成情况。管理学第一节目标管理四、目标管理的过程管理学明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果第二节滚动计划法一、滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制定计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划是一种动态编制计划的方法管理学第二节滚动计划法二、滚动计划法的应用举例管理学绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划第二节滚动计划法三、滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力管理学第三节网络计划技术一、网络计划技术的原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作管理学124856937101112第三节网络计划技术二、网络计划技术的基本步骤管理学确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图第三节网络计划技术三、网络图网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图管理学第三节网络计划技术三、网络图“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。管理学第三节网络计划技术四、网络计划技术的评价能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务管理学第四节企业资源计划企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）发展的四个主要的阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)管理学第四节企业资源计划一、1960年代开环的物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP）MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划基本MRP的依据：1、主生产计划（MPS）2、物料清单（BOM）3、库存信息管理学第四节企业资源计划MRP的基本构成及其逻辑关系：管理学生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划第四节企业资源计划二、1970年代闭环的物料需求计划（materialrequirementplanning,MRP）闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，成为闭环MRP管理学第四节企业资源计划闭环MRP逻辑流程图管理学第四节企业资源计划三、1980年代制造资源计划（manufacturingresourceplanningMRPⅡ）1、在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源系统，简称MRPⅡ2、MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业务管理学第四节企业资源计划MRPⅡ的工作逻辑管理学营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否第四节企业资源计划四、1990年代企业资源计划（enterpriseresourceplanning,ERP）进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统ERP的实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链（supplychain）的管理思想管理学第四节企业资源计划ERP系统举例：管理学第四节企业资源计划管理学第四节企业资源计划四、1990年代企业资源计划1、从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成2、这种发展均没有突破两个局限：其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策管理学第四节企业资源计划四、1990年代企业资源计划3、ERP的发展突破了这两个局限在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在事务处理控制方面的差别在跨国(或地区)经营事务处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别管理学第五节业务流程再造一、业务流程再造的概念业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(JameChampy)提出的，并将它引入西方企业管理领域管理学第五节业务流程再造一、业务流程再造的概念哈默提出了流程再造的七个原则：1.围绕结果而不是任务进行组织2.让使用流程最终产品的人参与流程的进行3.将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去4.对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理5.将并行的活动联系起来而不是将任务集成6.在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中7.在信息源及时掌握信息管理学第五节业务流程再造一、业务流程再造的概念业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(functionorganization)，建立全新的过程型组织结构(processorientedorganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。管理学第五节业务流程再造二、业务流程再造的过程管理学2.流程再造5.实现远景目标1.观念再造4.试点和切换BPR的过程3.组织再造第五节业务流程再造二、业务流程再造的过程1、观念再造要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部梳理实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性2、流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程管理学第五节业务流程再造二、业务流程再造的过程3、组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术4、试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广管理学第五节业务流程再造二、业务流程再造的过程5、实施远景目标评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势管理学