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双因素理论的提出背景及创始人双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”通过对在匹兹堡地区11个商业机构的203位工程师和会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。双因素理论—保健因素、激励因素保健因素：是指那些造成职工不满是因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。赫兹伯格发现保健因素主要有10个1、公司的政策和行政管理2、技术监督系统3、与监督者个人之间的关系4、与上级的关系5、与下级的关系6、工资7、工作安全性8、个人的生活9、工作环境10、地位双因素理论—保健因素、激励因素激励因素：是指那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。赫兹伯格认为激励因素主要有6个1、工作本身具有挑战性2、奖励3、晋升4、成长5、负有较大的责任6、成就感传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。满意←→不满意满意←→没有满意激励因素不满意←→没有不满意保健因素（a）传统观点（b）赫兹伯格的观点满意程度的两种因素和四种状态赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论的比较赫兹伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是兼容并蓄的。马斯洛理论中低层次的需要相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。两者关系如下：马氏理论赫氏理论双因素理论的贡献（1）满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用通常是有限的，不能持久的。（2）管理者若想持久而高效的激励职工，必须改进职工的工作内容进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。双因素理论的应用（1）我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的消除可以产生满意。（2）保健因素可以转化为激励因素。在当前，中国的温饱问题尚未完全解决，因此，工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得当，也可以表现显著的积极作用。关键在于工资和奖金的发放办法，如果发放方法不当（如搞大锅饭，平均主义），那么最多是一种保健因素。如果工资和奖金的发放与个人绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。（3）应注意激励深度问题。领导的赏识、荣誉感和成就感的满足，来自工作本身，被称为内在激励；而工作环境、条件、个人生活、薪金、福利及人际关系等的改善，属工作的外部条件的改进，具有一定的激励作用，缺乏深度、短暂，被称为外在激励。因此，内在激励的关键在于：如何增加工作本身的吸引力，如何使员工在工作中感受到无穷乐趣，如何使工作更具挑战性，使工作有更大的成就感，使“工作丰富化”。案例：笑着离开惠普让员工“工作与生活两不误”在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活和家庭乐趣。从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和谐的环境。在这种理念的指导下，惠普的工作环境很和谐，因为员工的工作压力不是那么大，大家互相之间比较友好，团队合作、互相帮助就能够成气候，员工之间争吵的机会就很小。惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做的很完美。因为惠普是一家靠创新制胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。惠普认为，员工之间友好相处是公司的福分，因此公司积极配合，鼓励员工开展各种业余活动，鼓励大家友好相处。公司的工会组织很活跃，工会主席一职每年都要竞选。当然工会是为大家服务的，既没有什么级别上的差别，更没有待遇上的差别，就是一些热心人愿意为大家服务而已。工会的主要工作就是丰富大家的业余生活，当然惠普不向员工发这发那，所有的费用都用在工会组织的各种活动上。比如组织各种俱乐部，如有人喜欢打羽毛球，就组织一个羽毛球俱乐部；如有人喜欢钓鱼，就组织一个钓鱼俱乐部等，目的就是让大家按照自己的兴趣和爱好去娱乐，去休息。在娱乐和休闲中，建立融洽、和谐的员工关系，相互之间沟通起来就很容易了。为了避免工会花了钱没有人在乎，造成浪费，俱乐部的一部分费用要员工自己出，比如公司出80%，员工出20%另外，公司每年都举办一些大型活动，不如运动会、音乐会、春节联欢会等，目的也是为了增进员工相互间的理解和沟通。在20世纪90年代中期程天纵担任中国惠普总裁期间，他曾经提出过这样一个想法：希望公司能营造这样一个环境，让员工感觉到公司是一个令人愉快的地方，与同事们在一起是非常快乐的，因此就会不知不觉得喜欢上班，喜欢跟大家在一起，喜欢留在公司。这种理念以及相应的措施，确实起到了相应的效果，以至很多员工下班后宁愿跟同事在一起，也不愿意回家。通过这种比较轻松的方式，把大家聚在一起，在工作中的合作就相当和谐，公司里的气氛非常好，这比整天口头上提倡团队精神来的自然，是一种水到渠成的过程。对于白领员工为主的企业来说，要提倡创新就要营造一个宽松、和谐的环境，让大家友好相处在愉快的工作环境中去创造价值。公平理论白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用品公司了。案例为什么小白刚开始来公司觉得挺好的？小白为什么对公司的制度不满？(ˇˍˇ）想～想亚当斯的公平理论简介亚当斯的公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》(1962，与罗森合写)、《工资不公平对工作质量的影响》(1064，与雅各布森合写)、《社会交换中的不公平》(1965)等著作中提出来的一种激励理论。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。1、公平理论的模式（方程式）2、公平理论的应用3、不公平的心理行为的复杂性。公平理论的方程式:（O/I）A与（O/I）B比较当一个员工A与比较对象B进行比较时，即（O/I）A与（O/I）B比较，也就是把A的投入产出比与B的投入产出比相比较。当两者比率相当时，就产生公平感；当两者不平衡时，就产生不公平感。公平理论的应用员工通常把自己的投入产出比与其他人的投入产出比进行比较。这种比较主要有四类：第一类：自我——内部比较。员工本人在当前组织中不同工作岗位上的投入产出比较。第二类：自我——外部比较。员工与当前组织之外的其他职业或岗位比较。在案例中，小白从刚大学毕业到几年之后工作已经非常突出，小白过去的O/l与现在的O/I相比已经不相等了。此时小白就会有不公平的感觉，觉得自己经过几年的努力，自己对工作的投入已经非常多了，可是报酬却没有相应的增加。问题一公平理论的应用第三类：别人——内部。员工与所在组织中的其他人比较。第四类：自我——外部比较。员工与所在组织之外的其他人比较。在案例中，小白刚毕业时，没有经过专门的训练，小白的实力一般，公司实行的是固定工资的制度，他和其他人的报酬是一样的时候，觉得这很正常，很公平，有利于提高他的工作积极性，这个时候小白的O/I和别人的O/I相等。几年之后。小白的销售额已经非常突出了，此时小白自己的O/I小于别人的O/I，虽然自己和别人的报酬一样，但自己付出的比别人多，所以小白觉得不公平，他向老板提出建议，希望实行佣金制，以提高自己的收入来达到公平。问题一公平理论阐明，每一个人不仅关心自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们在比较这些关系中做出判断，如果发现自己付出与所得之比和其他人相比不相等，就会产生迫求公平的动机与行为，其结果可能会降低生产效率，降低产出质量，缺勤率或自动离职率会上升。因此，要调动人的工作积极性，不仅要实行按劳分配的原则，而且要进行同类型、相似性工作报酬的相对比较，尽量使分配制度公平合理，否则会挫伤人的工作积极性。问题一总结公平的复杂性我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。在现实生活中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。特别地，目前许多软件开发人员刚从单打独斗的作坊式开发环境脱离出来，还带有那种对个人能力十分崇拜的情结。这使他们更加高估自身的投入。公平的复杂性第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。公平的复杂性第三，它与业绩的评定标准有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。但如何评定绩效?是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历?一个刚博士毕业没有开发经验的软件人员和一个拥有10年软件开发经验的本科学历者，谁应获得较高的报酬呢?不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。•第四它与评定人有关。绩效由谁来评定?是公司领导评定还是项目经理评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。启示然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，如何做到让每一个开发人员感到公平?首先绩效评估体系应该科学合理。①评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则，即S是明确的(Specific)，M是可衡量的(Measurable)，A是可操作的(Attainable)，R是相关的(Relevant)，T是有时限的(Time-defined)。摩托罗