设计组织结构专业化与协调

4-1設計組織結構：專業化與協調4-2功能別結構是一種將人員劃分在一起的設計，被劃分在一起的原因是具有類似技術或是使用相同資源。功能別群體包括：財務、研發、行銷、與工程。所有組織一開始都是功能別組織。當組織開始生產許多產品，或面臨特別的需要，例如快速生產新產品、處理不同的顧客群、或處理進入新區域的成長，組織便需要採用更複雜的結構。組織轉變為更複雜的結構時，是以下面三項設計選擇為基礎：增加垂直分化、增加水平分化、與增加整合。大部分組織都是從功能別結構轉型為某一類的事業部結構：產品別結構、地域別結構、與市場別結構。本章摘要4-3有三種產品結構：產品事業部結構、複事業部結構、與產品團隊結構。當組織使用同一組支援功能來生產許多類似產品時，便是使用產品事業部結構。複事業部結構的使用時機是：當組織快速成長，並生產許多不同種類的產品或進入完全不同類型的產業時。在複事業部結構中，每個產品事業部是功能自足的事業部，有最適合自己需求的營運結構。總公司管理人員負責事業部門間活動的協調。當組織面臨許多事業部間的協調需求時，公司可採用複事業部矩陣結構。產品團隊結構將焦點放在所要生產的產品上。依據產品的需要將功能專家組成團隊，以便加速產品的發展。Groupvs.Team本章摘要4-4地域別結構的使用時機是：當組織擴充到新地理區域，或是開始在許多不同的區域製造產品。市場別結構的使用時機是：當組織想要以滿足不同顧客群的需求為目的來劃分活動時。矩陣式結構是同時依功能與產品來劃分活動。它的使用時機是：當組織需要在快速變化的市場中處理好新的或技術性複雜的產品時。當組織與其他組織達成協議或契約，讓他們為組織執行特定的功能性價值創造活動時，便形成網絡式結構。本章摘要4-5功能別組織(functionalstructure)是以具有共同技能、專長或運用相同資源為分群基礎的一種組織設計方式。參圖4.1。參閱“新資訊科技衝擊的探索：Amazon.com第三部”（pp.110-111）--研發部門、資訊部門、物料管理/後勤管理、財務部門與策略規劃部門。從實體書店轉型為線上書店。4.1功能別結構4-6當具有相同技術的人共同組成功能別的團體，他們能學習解決問題的最佳方式，並以最有效率的技術共同完成任務。員工依技能的相似性劃分在一起，因而可以監督、控制彼此的行為。當工作複雜且依賴協調合作時，同儕監督就特別重要，因為在此情況下，單靠主管監督是很困難的。功能內的成員一起工作一段長時間後，會發展出共有的規範與價值觀，使他們的工作更有效能。4.1.1功能別結構的優點4-7溝通問題隨著組織功能的發展，每個功能均有其層級，各功能間逐漸疏遠，而形成本位主義，導致溝通問題。衡量問題無法分開計算每個單位對產品發展的貢獻。因為無法衡量每個功能團體的貢獻，組織便可能無法以最有效的方式來運用資源。區域問題假如對地區分部採行集權控制，不允許他們自行處理當地的製造、銷售及其他支援性活動，區域擴展便會使功能別結構產生控制問題。Amazon.com成長時，成立五個配送中心。4.1.2功能別結構的控制問題4-8顧客問題如生產、行銷、銷售等功能，很少會專門去滿足某特定顧客團體的需求，而是要對全部產品的服務負責。功能別結構的組織在確認及滿足顧客需求等方面的能力是不足的。策略問題高階主管可能涉入溝通與協調問題，導致沒有時間規劃未來產品的發展，結果使組織失去了方向。4.1.2功能別結構的控制問題4-9有時侯管理者會藉由重新設計功能別結構，增加功能部門間的整合，來解決有關功能別結構的控制問題，如功能部門間溝通不良的問題（參見圖4.2）。流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即的績效指標的躍進，如成本、品質、服務、與速度等。流程再造的主要目標是流程而非組織，公司並非去再造他們的銷售或製造部門，而是要再造這些部門中的人所執行的工作。4.1.3對功能別流程再造，以解決控制問題4-10參見圖4.3（p.115）。流程再造的實施原則︰依產出而非任務來組織在組織各類活動時，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程中的所有活動，以避免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。讓那些使用流程產出的人來執行該流程因為使用流程產出的人，最知道什麼是他們要的。此外，應建立規章及SOPs(標準作業程序)讓他們能控制流程。將決策權分權到決策發生之處讓人們能當場決定，以何種方式來妥善因應他們的問題。4.1.3對功能別流程再造，以解決控制問題4-11功能別結構能足夠管理大部分控制的問題之條件(1)限制自己只生產少數幾種類似性的產品；(2)只在一個或少數地區生產這些產品；(3)只將產品賣給一般型態的顧客。要能增加對各次級單位的控制，以便他們能滿足產品和顧客等方面的需求。下列三種選擇可以作為組織朝向更複雜的結構時的參考：1.增加垂直分化為了重新獲得垂直層級的控制，組織需要增加垂直分化，包括︰增加層級數。決定多少職權要集中在組織的高階。決定要使用多少規則、SOPs及規範，以標準化行為，並控制低層員工。4.2從功能別結構到事業部結構4-122.增加水平分化為了重新獲得水平面向的控制，組織需要增加水平分化。譬如以一些次級單位，像是自主產品團隊或產品事業部來統合各種功能，讓這些次級單位可以擁有達成目標所需的功能資源。3.增加整合為了重新獲得垂直與水平的控制，組織需要增加次級單位間的整合。分化程度愈高，組織為了控制活動所需的整合機制愈複雜。圖4.4（p.118）顯示上述三種設計如何增加分化與整合。4.2從功能別結構到事業部結構4-13當組織在不同區域生產許多不同類型的產品來滿足不同型態的顧客時，大都採取事業部結構來解決控制問題。事業部結構(divisionalstructure)是依產品、市場、或顧客方面的特定需要來劃分功能。轉變為事業部結構其背後的目標是要去創造更小、更便於管理的次級單位。產品別結構（productstructure）、地域別結構（geographicstructure）、市場別結構（marketstructure）4.2.1轉變為事業部結構4-14產品別結構(productstructure)是事業部結構的一種，為了增加控制，此種結構依產品（商品或服務）的類似性與差異性，來劃分不同的事業部。當組織決定依產品來劃分活動時，亦須決定支援功能，如研發、行銷、會計等，要如何協調其產品事業部︰1.將支援功能集中在高階，使同一組支援功能可以服務不同的產品事業部。2.設立多組支援功能，分別服務不同的產品事業部。上述的決策要考慮產品間的複雜度與差異性。如是相同的市場生產相類似的產品，採集中式的支援功能—產品事業部結構(productdivisionstructure)；如是幾個不同市場或產業生產差異性很大的產品—複事業部結構(multidivisionalstructure)；當以很複雜的技術來生產，或需要快速改變以適應顧客偏好的改變時—產品團隊結構(productteamstructure)。4.3事業部結構一：三種類型的產品別結構4-15產品事業部結構(productdivisionstructure)是一種將支援功能集中，而能服務不同產品線需求的結構。通常運用在生產類似性產品與使用相同支援功能的公司。圖4.5(p.120)顯示一家大型食品業者如H.J.Heinz公司的產品事業部結構。由於設置了產品事業部主管的角色，便增加了一個組織層級，而提高了組織的垂直分化。圖4.6(121)顯示組織將研發功能劃分為四個團隊，每個團隊專門服務特定的產品事業部。4.3.1產品事業部結構4-16當組織開始生產廣泛而複雜的產品時（如汽車），或是進入新的產業生產完全不一樣的產品時（如汽車、速食），產品事業結構將無法提供組織所需要的控制。需要複事業部結構(multidivisionalstructure)。複事業部結構是將支援功能設置在各個功能自足的事業部中，以管理複雜而多樣的價值創造活動。圖4.7（p.122）描繪一個大型消費性產品公司所使用的複事業部結構。每個事業部是獨立的，有自己的支援功能，另由總公司管理人原來監督事業部主管的活動。第一個創新是每個事業部的獨立性。在複事業部結構中，每個事業部是獨立且功能自足的(在產品事業結構中，各事業部共享一組中央的功能服務)，如汽車、電腦與消費性電子產品。這樣做的結果便增加了水平分化。4.3.2複事業部結構4-17第二個在複事業部結構的創新，是設立一個新的管理層級，亦即總公司管理人員。總公司的管理人員(Corporateheadquartersstaff)，是由總公司的主管所組成，負責監督不同事業部主管的活動。因依功能別組織而成，其任務之一是協調事業部的活動，而增加組織的垂直分化，提供更多的控制功能。總公司管理人員與功能自足的事業部，是複事業部結構與產品事業部間的兩個差別。而複事業部結構的每個事業部主管的責任是設計事業部的結構，以便用最佳的方式來滿足產品生產與顧客的需求。複事業部結構裡各獨立的事業部可能會使用產品事業部結構（不同的事業體），或者任何其他結構來協調活動。4.3.2複事業部結構4-18•圖4.8（p.123）即呈現這種結構的多樣性（功能性、產品事業部及矩陣式結構）。•大部分財星500大的公司是使用複事業部結構，此結構可讓公司在成長與擴充時，仍能維持公司活動的控制。•在複事業部下的三個管理層級：掌握所有事業部的總公司管理人員、經營個別事業部的事業部主管、及負責發展公司核心競爭職能的功能主管。•參閱組織洞見4.1（p.125）--創造GM公司的複事業部結構Sloan認為其具以下特點：(1)可依照自己所需來營運，自行承擔責任，及自己能影響最終成果，因而增加組織的士氣；(2)能建立正確的統計數字來反映真實的效率；(3)促進公司能正確分配多餘的資本，以對公司整體產生最大的效益。=總公司管理的基本角色，是稽核事業部的表現，並規劃整個組織的策略；事業部主管則為所有產品的相關決策負責。4.3.2複事業部結構4-19增加組織效能分工會增加組織效能。總公司與事業部主管間有明確的分工，事業部主管負責個別事業部每日的營運，並調整事業部活動來滿足顧客的需要。總公司管理人員則負責公司整體的長期規劃，並訂定事業部的使命，以符合整個組織的目標。提高控制總公司管理人員監督部門主管的績效，此種額外的控制，促使事業部主管更努力追求組織內部的效率。有獲利性的成長當每個事業部都成為利潤中心，總公司便能確認將資金投資在那一個事業部，可能會有最大的回收，讓總公司決策者能選擇較好的資金分配決策，來促進公司成長。內部勞動市場最有能力的事業部主管可升遷為總公司的主管，此市場激勵公司不同層級的成員，努力增進組織的效能。複事業部結構的優點4-20管理總公司與事業部間的關係複事業部結構最重要的管理問題在於決定要保留多少職權在總公司，又要分配多少職權給事業部。例如GM嘗試及中決策全以降低成本，因所生產的汽車看起來都一樣，而釀成滯銷；但太多的分權，亦會因給予事業部太多自主權，導致控制鬆散而無法控制成本。事業部間的協調問題當組織運用如投資報酬率來衡量比較各事業部的績效，再根據比較結果來分配資金，各事業部會開始競爭資源，這種對立可能破壞彼此間的協調，進而便會傷害組織的績效。複事業部結構的缺點4-21移轉定價移轉價格(transferprice)是指某個事業部將有關創新的產品或資訊賣給另一個事業部的價格。為了極大化自身的投資報酬率，事業部會想要訂立高的移轉價格，但這將不利於其他的事業部。當每個事業部均追求自己的目標時，組織就會產生內部協調的問題。科層成本複事業部結構的營運是非常昂貴的，因為每個事業部均有完整的支援功能，在組織內有相當多的重複性活動。溝通問題高聳式層級常發生溝通問題，特別是資訊的扭曲。這些問題在複事業部結構亦是常見，因為在組織可用的所有結構中，複事業部結構是最高聳的。事業部主