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第十二章组织结构与设计作为开放的社会系统——组织，是由心理、社会、技术和经济等要素构成的复杂系统，对其进行研究必须运用现代管理理论的观点。第一节组织的概念一、组织的概念二、组织的变量一、组织的概念概念：是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。组织是为了达到特定的共同目标，经由各部门分工合作和设定不同层次的权力与责任制度，而合理地调节一群人的活动。社会实体：若干个人或群体所组成的实体活动过程：组织是一个组织活动的过程活动系统：是整个社会系统的一个分系统共同目标：组织内部成员要实现一个共同目标一定边界：组织内部和组织外部二、组织的变量（一）结构变量1、规范化2、专业化3、标准化4、权力体系5、复杂性6、职业化7、人员结构（二）因果变量1、规模2、技术3、环境4、目标第二节组织目标与结构一、组织的目标二、组织分类及结构一、组织的目标组织目标的表明了组织经营和活动的范围，形成组织宗旨的永久性目标。目标：组织的规模、产量、资产、需求组织目标与个人目标趋向一致（一）目标设置1、目标与需要和动机结构2、目标与参与3、善于引导（二）目标管理1、目标管理的特点系统观念应用参与管理应用授权管理应用整体观念应用自我评价观念应用2、目标管理的完善目标管理的缺陷：未包括在目标内的工作，容易被忽视容易产生只重视目标，忽略目标的依存性目标管理仍有忽视人的作用目标管理法的补充：建立真诚的关系集体评价方法共同完成目标二、组织分类及结构（一）组织的分类1、根据组织的目标来分类•互益组织•工商组织•服务组织•公益组织2、根据组织正式和非正式来分类•正式组织特征：组织目标、依法形成、讲究效率角色任务、建立权威、规章制度•非正式组织特征：自发形成、满足需要、行为规范3、根据个人与组织的关系分类•从运用权力和权威的程度标准分：功利性的、规范性的、强制性•从个人参加活动程度标准分类：疏远的、精打细算的、道义上的（二）几个基本的组织结构1、直线式的组织结构：上下级成直线、等级的权责关系的形式2、直线职能式组织结构：各级领导直线指挥与各级参谋人员进行共同管理的一种形式。3、矩阵式组织结构既有纵向职能系统，又有横向项目系统专业与项目管理统一1、直线式的组织结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长优点：结构简单、关系简明、权限清楚、职责明确、行动灵活、指挥统一、便于监督。缺点：缺乏分工与合作优势，组织呆板，缺乏弹性。难以胜任复杂职能，不利积极性。2、直线职能式的组织结构B职工代表大会领导C董事会领导A职工代表大会监督参谋部门优点：照顾专业分工，强化专业管理，减轻领导负担。缺点：政出多头，妨碍统一指挥，增加了层次。3、矩阵式的组织结构优点：上下左右、集权与分权结合，有利方面缺点：对双层领导无所适从，责任不清研究部科学家科学家科学家科学家工程部工程师工程师工程师工程师生产部生产人员生产人员生产人员生产人员保障部保障人员保障人员保障人员保障人员有利方面：每个项目均有专项主管负责项目小组是自愿组合，相互配合好项目主管需要很高水平才能胜任，充分发挥专长能使权力和责任结合起来不利方面：双重领导，员工左右为难项目组和职能部门权力不平衡，难以胜任工作项目小组变动多，组织活动也有某些困难网络型组织结构适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络，生产过程商品化，金融产品市场化，企业可以在全球范围内有效的配置资源。经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商品牌物流服务公司管理咨询公司耐克的虚拟经营——精力集中设计和营销生产100％实行分包耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。通用汽车公司（GM）——无边界组织：授权团队通用汽车公司（GM）是全球最大的制造公司，它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心。通用汽车公司全球共有员工70多万人。通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：北美业务部（GM-NAO）：着力于设计、制造、营销以下品牌的车辆：雪佛兰/CEO、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克、吉姆西以及土星。德尔福汽车系统：专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。国际业务部（GMIO）：设计、制造、销售下列品牌的汽车：欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。通用汽车金融信用公司（GMAC）：公司可为美国及全球27个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务。休斯电子公司：设计、制造、营销技术先进的电子系统、产品和服务，面向全球的汽车电子通讯、宇航及国防等诸多领域。（三）组织结构层次和管理幅度1、管理层次与管理幅度•管理层次指生产指挥系统划分为多少个等级•管理幅度指一名上级管理人员所直接领导和管理的下级人数•高耸的管理结构优：管理严密，分工明确，利于协调缺：增加费用，信息失真，无创造性•扁平的管理结构优：层次少费用低，信息交流迅速，自主性缺：监督不力，协调较差采用高耸结构还是较扁平的结构，应考虑：•工作任务的相似程度•工作岗位的接近程度•职工的经验和思想水平•工作任务需要协调的程度2、技术与环境•技术因素•环境因素（四）企业组织结构的功能性分析1、企业的管理结构•决策层•协调层•操作层2、企业的组织的职能结构•直线职权•参谋职权•职能职权3、企业组织的角色结构•角色的意义•角色结构第三节组织理论与设计一、组织的理论二、组织的设计模型三、组织设计的发展与内容（一）传统组织理论明确规定的职权等级专业化的分工明确的规章制度程序无情感因素技术是提升的基础法定的程度系统管理权与所有权分离传统组织理论缺点：目标实现会受到干扰会产生专制意识创造性易被削弱硬性规则易产生负作用封闭结构缺乏弹性（二）现代组织理论1、行为组织理论在形态上倾向扁平的组织结构在集权与分权上偏重分权在专业化分工上提倡专业化2、社会系统理论组织是由相互依存的内部系统和外部环境组成的组织外部环境变化会影响组织内部系统的变化组织中任何一个部门所发生的事情和进行的变革都不是孤立的起作用的3、“重叠群体”和“联接针角色”的理论组织的环境系统联接针角色多层重叠的群体贡献：打破严格划分界限的观念部门之间，个人之间的联接作用中层管理人员的联接作用二、组织设计模型（一）组织设计模型的定义概念：对组织活动和组织结构的过程，是把任务、责任、权力的利益进行有效组合和协调的活动。（二）组织设计模型三个要点：需要内部协调与外部协调结果三、组织设计的发展与内容（一）组织设计的发展1、传统的组织结构设计原则专业化与劳动分工等级原则责、权一致原则管理幅度直线和参谋的作用2、应变的组织结构设计原则3、现代的组织结构设计原则管理体制与组织结构的合理化集中管理与分散经营的紧密化寻求现代管理组织结构图新形式（二）组织设计的内容1、个体工作设计2、群体设计3、结构设计组织结构与环境组织结构与技术结构结构与人的社会心理结构结构与文化差异参谋典型组织结构总经理销售部经理副总经理（主管生产)分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销)分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管职能直线