调整组织结构 转变发展方式

1调整组织结构转变发展方式是实体单位持续健康发展的必然选择为充分发挥资产整合的整体优势，集团公司成立了产业发展部，把第三产业集中起来进行经营管理。其下辖三家实体单位（简称子午、驾校、物业公司），通过几年来的不懈努力，生产经营得到了长足发展，但由于受到体制机制的影响，这三家实体单位与现代化企业还存在较大的差距，问题主要表现在没有一个全方位对资产经营有效控制和有机协调的运营机制，这包括经营机制、发展机制、约束机制、利益分配机制、人才引进机制等。其次，高度集权的管理模式不利于产业发展部及实体的发展，目标管理也不科学不合理，没有中长期规划，各个实体对集团公司的依赖程度较高，很难主动适应激烈的市场竞争和支撑企业的持续发展。如何改变现状，解决产业发展部存在的问题和矛盾，使实体单位能够适应激烈的市场竞争并持续健康发展呢？调整组织结构，转变发展方式，对内在经营管理上挖潜力，对外在业务范围拓展上下苦功，是实现这一课题的必然选择。一、改变现状所需的客观必备条件（一）改革机制需要集团公司的大力支持2集团公司政策上的大力支持和经营上的有效扶助是实体发展的关键。调整组织结构，根据产业发展部及各个实体各自的经营环境，不同的发展阶段，制定适合其发展的战略，才能解决各自的经营管理中的问题，促进实体健康发展，没有集团公司的支持是无法实现的。其次，在实体生产经营管理环节中，经常需要与政府机构、上级主管部门沟通、协调，在进行一些大的合作项目方面，合作方出于自身利益的考虑，也更愿意与集团公司进行接洽，这就需要集团的支持和扶助才能顺利进行。（二）适当的授权和分权，使法人单位拥有法人权利事实上，为了快速适应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化，在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的。因此，决策速度越快，信息反馈也就越及时。在宽松的政策环境下，只有适当的授予实体单位更多的权力，特别是财权，人事权以及在经营、管理、决策等方面相对多的自由裁量权，才能让实体单位真正做到独立自主经营。（三）充分发挥人的主观能动性把想做事、能做事、会做事、做得成事的人推上关键岗位，充分发挥人的主观能动性是做好实业的重要保证。那么，实体的人员结构就需要进行适当调整，或通过一些措施来激发干部职工的工作积极性，塑造一支思想活跃、勇于思索、敢于实践、事业心强的干部职工队伍。3二、调整组织结构，转变发展方式经济基础决定上层建筑，上层建筑要服务于经济基础。因此，作为企业上层建筑的组织结构来讲，必须适应经济基础的发展，调整组织结构，转变发展方式，是现阶段实现实体单位持续健康发展的关键。我们要通过对经济结构的调整和效益增长方式最优化，从根本上增强实体的竞争力和抗风险能力。（一）组织结构的调整（1）建议改事业部制为直线管理制，成立具有二级法人资格的产业发展有限公司，并分别成立两家分公司，即先行资产租赁公司和先行广告开发公司，资产租赁公司的主要业务为从事租赁资产的经营管理，广告开发公司的主要业务为广告制作发布、广告资源的合理开发利用。（2）物业公司、驾校、子午电脑作为产业发展有限公司的全资子公司，由产业发展有限公司进行管理和协调，其自身在经营、管理和决策上有较高自主权。（3）人力资源结构进行有效调整。实体单位要发展离不开人才，建议以引进外来专业技术人才为主，集团内部人员调动为辅，进行人力资源结构有效配置。（二）分公司和子公司的中长期规划资产租赁公司：有效利用企业存量和增量资产，提高资产租赁效率和效益，可创造条件将业务从不动产扩展到可移动的设备、车辆租赁中去。4广告开发公司：公司发展初期将集团公司广告资源全部进行整理后进行全面的管理经营。中长期可寻找有实力的资深广告公司做为合作伙伴，以共同开发形式，约定收益分配，获取更大经济效益，同时引进专业人才，通过不懈努力，达到省级广告公司水平。物业公司：力争在短期内完成国家一级资质的晋升工作，中期通过面向社会、市场，引进具有专业技能和较高职业水平的人才，逐步建立起科学的企业治理结构，在硬件、软件两个方面都真正达到一级物业企业的标准。子午交通科技公司：在现有经营的基础上，加速引进相关技术和管理人才，积极占领GPS导航、自动办公系统、联网售票、电脑及配件销售、企业网站服务、网管等业务市场。先行驾校：不断完善驾校软硬件配备，积极参与市场竞争，扩大经营规模。（三）关于转变经营模式的几点想法1.子公司和分公司的经营模式子公司以集体承包的形式进行经营管理，以上缴年利润的方式独立核算，自负盈亏，产业发展有限公司作为二级法人履行出资人行使管理监督职能。分公司以签订经营目标合同的形式进行经营，产业发展有限公司对其进行目标管理。产业发展有限公司、分公司、子公司对内在经营基础管理下功夫，对外积极扩展业务范围，涉足更多领域，把第三产业做成集团公司5真正的支柱产业。2.对经营管理者的约束机制子公司的财务人员由产业发展有限公司指派，其重大投资、合作项目、资金的使用必须报产业发展有限公司同意后方可执行。财务报表必须对集团公司财务部门高度透明，接受集团公司财务审计部门的指导和审计。3.费用包干转为预算控制子公司的所有活动都可以利用预算进行控制。产业发展有限公司财务科编制总体预算，子公司可以根据自身的经营活动编制收入预算和支出预算，以保证日常经营活动正常开展，达到既定的经营目标，在实现利润的过程中，对经营资源的有效利用，从而使费用受到严格有效的约束。关于重大投资和合作项目，可以编制特别项目附加费用预算来进行控制。三、目标管理(一)制定经营计划的原则对于各分公司和子公司的经营计划，应该通过组织上下各级管理人员统一起来制定共同的可接受的目标，确定经营管理者和职工责任，制定的目标任务对于分公司和子公司都是可以接受的。但这这一目标任务也要有一定的挑战性，这个挑战性通过努力是可以完成的。（二）经营计划的制定6目标任务以一年为期限。设置时可以根据具体情况从基本目标、利润上缴目标、留存收益目标三个方面来确定。基本目标应该是以收支平衡为基础可以计量的经济指标。完成基本目标则可以保障所有费用支出（包括职工的五保一金）。达到此目标表示职工工资、税费有保证。利润上缴目标是实体对集团公司作为出资人的一种回报，以往三个实体总是以上缴资产占用费用的形式体现这一回报的，从财务上分析，上缴费用是一种负债，会严重影响全年利润，上缴费用制定得不合理很容易造成实体的亏损。利润上缴目标作为利润分配，不会影响税后利润，可较真实的反映企业盈利后对所有者的回报。留存收益目标，是实体为下年工作做准备的目标，是通过努力为下一年做资本上的留存，具体量化金额以上一年度全年目标任务的10%为益。本年的目标任务=基本目标+利润上缴+留存收益（三）经营计划的组织实施目标任务的考核可按时间划分为一季度、半年、全年考核。目标任务按时间进行细化，制定管理者、职工的绩效考核方案，让每个组织成员都有明确努力的方向，使目标执行活动有效地进行。在进入考核评价阶段后成立考评委员会，制定科学的流程，进行横面、纵面的协调工作，科学有效的进行成果评价。（四）经营计划的兑现原则7经济上对各实体的奖惩是以各种评价的综合结果为依据的。其中全年目标计划是重点考核指标，完成全年目标任务的应以全年利润20%-30%为基数给予责任单位奖励。兑现后奖金的分配应体现多劳多得的原则，同时在实际操作中应制定合理的、管理者和职工都能接受的奖金分配方案，达到促使管理层与基层职工共进共退的激励效果。关于实体单位中通过个人关系实现的营业外收入，应以营业外收入扣除税费后的40%奖励相关个人。以上属于个人不成熟的想法和建议，由于受专业知识、部门环境、能力水平等因素的制约，其观点不一定正确，视野不一定开阔，仅供领导参考。相信在不久的将来，在集团公司的大力支持和产业发展部强有力的领导下，实体单位的发展必然充满活力，越做越强。