管理智慧

1以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。中国先贤的管理智慧2一、气度、见识、胆识3典故之一——韩愈的《马说》世上有了善于相马的伯乐，然后才会有千里马。事实上，千里马是经常存在的，但伯乐却不常有。因此，即使是上等的好马，却因为它委屈地沦落于役马者手中，而跟平常的马一样老死马厩。能日行千里的马，每餐要吃一石的粮食。养马的人不知道它为了要走千里而需要吃那么多的粮食。这种马，虽然具备走千里的能耐，但因为吃不饱，力气不足，致使才能无法表现出来，甚至连普通的马都比不上，哪能要求它日行千里呢？养马者赶它奔驰，却不得其法；喂它粮食，却不让它尽量吃饱；呼唤它，却不懂它的脾性。在这种情况下，养马者偏偏手持马鞭走到它的跟前说：“这世界上并无好马存在！”唉！果真世界上没有好马吗？其实，说这种话的人真的不懂马啊！倘若将伯乐比喻成“一流的主管”，而千里马比喻为“一流的部属”，那么整篇《马说》事实上是阐明这样的管理理念：只有一流的主管才能保有一流的部属；二流的主管只能保有三流或不入流的部属。4“狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊。”“强将手下无弱兵”“兵随将转”“将帅无能，累死三军”………………基于以上四种理由，在长期之下，倘若你让自己停留在二流主管之层次，就算你还能苟存于一个机构，你的手下将会是清一色的由三流或不入流的部属所构成。因此，你必须设法不断地透过自我学习、自我成长，把自己提升到一流的层次。唯有这样，你的手下才会是清一色的一流部属；或将你的部属提升到一流的程度。5刘邦称帝后问百官：“你们老实告诉我，何以我能得天下，而项羽却失去天下，请不要保留！”底下的人答覆说：“你平常虽然傲慢无礼，动不动就发脾气，但是你赏罚分明，属下攻城掠地之后，你都会论功行赏，所以将士都愿意为你效命。反观项羽，他虽然表面上非常仁慈，可是事实上他却是刚愎自用。他将所有的好处往自己身上揽，最后弄到众叛亲离。这是你得天下，项羽失天下的理由。”刘邦说：“你们只知其一却不知其二。就运筹帷幄这类策略规划工作而言，我的能力远不如张良；就安抚民心、提供粮饷供前线官兵作战这类行政作业而言，我的能力远不如萧何；再就统率大军、冲锋陷阵的带兵术而言，我的能力远不如韩信。这三人都是人中豪杰。我之所以能得天下，那是因为我能器重他们的专长。至于项羽，他连一个范增都不能重用，这是他失去天下的主要理由！”这一则历史故事再次印证“只有一流的主管才能保有一流的部属，二流的主管只能保有三流或不入流的部属”的道理。总而言之，一个企图心旺盛、上进心强烈的主管，会设法透过知识、见识与胆识之提升，使自己达到并维持在伯乐的境界。此外，他还会寻找并培植拥有千里马能耐的部属，以拓展一片傲人的事业天空。6有一个楚国人到郑国去卖宝珠。他用名贵的木材做了一个盒子，盒内用香木薰烤，盒外镶上珠玉并以玫瑰石点缀，盒子底层铺上翡翠。结果，一个郑国人买了他的盒子，却把宝珠还给了他。这个楚国人可以说是很会卖盒子，但不能说很会卖珠宝。纪省子替国王训练斗鸡。十天后，国王就问他：“鸡是否已经养到可以拼斗的程度？”纪省子答覆说：“还不行，因为它正处于虚张声势、骄狂不可一世之阶段。”又过十天，国王再问同样的问题。纪省子答覆说：“还不行，因为它一听到声音，一看到影像，就立刻做出强烈的回应。”又过十天。国王再问同样的问题。纪省子答覆道：“还不行，因为它仍然怒目而视，盛气凌人。”又过十天，国王再问，纪省子答覆道：“现在差不多了！它听到敌对的鸡发出声响，已经不做出反应。外表看来，它好像木头做的鸡那样，它已全然做妥致胜的准备。没有任何一只鸡敢于跟它拼斗。它们一看到它就逃跑了！”典故之二——买椟还珠典故之三——呆若木鸡以上两则典故旨在刻划“形式蒙蔽实质”的严重祸害。形式是外表，实质则是内涵；形式是显而易见的，实质则是深藏不露的。形式往往是华丽灿烂的，实质则往往是平凡不起眼的。“重形式，轻实质”不仅造成“大愚若智”的浮夸行为，而更严重的是造成无视于“大智若愚”的踏实作风。斗鸡被纪省子训练到炉火纯青的状态时，已经看不到虚张声势或盛气凌人的模样，反而是一副木讷呆滞的表情。同理，大千世界本来就是卧虎藏龙，我们岂能愚昧到只看见一般人光鲜的或是俗不可耐的外表，反而忽略了隐藏在其背后的实质内涵呢？管理智慧7有一个人家境极其贫寒，他生平非常虔诚地供奉吕祖——吕洞宾。吕洞宾被他的虔诚所感动，于是有一天忽然降临到他家。看到他赤贫如洗，吕洞宾怜悯之心油然而生，伸出一支手指头，指着庭院中的一块大而厚的石头，那块石头立即变成闪闪发光的黄金。吕洞宾对那个人说：“你想不想要这块黄金？”那个人叩拜着说：“我不想要。”吕洞宾一听，很高兴地说：“你真诚到这个地步，我可以将仙道传授给你了！”那个人进一步说：“我不是这个意思，我心里想要的是你那支可以点石成金的手指头！”典故之四——吕祖之手指头我们经常听说：“与其钓鱼给他吃，不如教他如何钓鱼”。这句耳熟能详的话至少蕴含两种意义：第一，技能培植远比急难救助更加重要。技能培植足以发挥长期之效果，急难救助则只能发挥一时之效果；技能培植足以促使被救助者成为社会的寄生虫。第二，技能培植必须假以时日，无法一蹴而几；急难救助则可随时提供，并能产生立竿见影的效果。管理智慧崇拜吕祖的那位穷人清楚了解：拥有那支可以点石成金的手指头（犹如学会钓鱼的技能），虽然不如拥有那块黄金（犹如别人所钓到的鱼）那么快速地满足当前的需求，但前者所能创造的好处却远远超过后者。8典故之五——赵人患鼠赵国某人家有鼠患，便养了只猫，不久家中老鼠被猫捉完了，但鸡也被猫吃光了。赵人之子很痛恨这只吃鸡的猫，便劝父亲去掉这只猫。他父亲说：“这可是你所不懂的了！我们所担心的是老鼠猖獗，而不担心没有鸡。有了老鼠，它们将偷吃我们的食物，毁损我们的衣服，挖穿我们的墙壁，弄坏我们的器具。结果，我们将因此挨饿受冻。至于没有了鸡，我们会有什么祸害呢？没有鸡，最多我们不吃鸡肉而已，这与挨饿受冻之后果是无法以道理计的。你怎么可以去掉猫呢？轻重缓急之辨识，是企业经营与人生经营的成败因素之一。管理学者一致认为，最有利于经营绩效的办事优先顺序，是根据轻重缓之考量而设定的。由于重要的事通常不急，急的事通常不重要，因此重要且紧急的事应第一优先办理；重要但不紧急的事则次之；紧急但不重要的事再次之；不重要又不紧急的事奠后。此种优先顺序可用矩阵展示。1234紧急的事不紧急的事重要的事不重要的事管理智慧这则典故里的儿子显然极度欠缺轻重缓急的意识。他只懂得防弊，却不懂得兴利。他无法辨别利弊得失之轻重；他只看到当前可见的短期效果，而看不到潜在的长期效果。典故中的父亲对于保有猫的抉择，展现了决策上的智慧。他并不因为猫有吃鸡的害处而去掉猫。他所借重的是猫的长处。当然，他必须努力以赴的是如何防止猫吃鸡。同理，明智的管理者并不因为某人具有某种缺失而排斥他，反而会善用他的长处，并设法制止或纠正他的缺失。9广义说来，“问题”是指“理想”与“现状”之差距。当这个差距扩大到基本一程度，通常都会有一些症候出现，这些症候即是一般所谓的迹象。我们可以依据管理者对问题迹象之警觉与认知，将他们区分为四种等级：一、问题回避者这是等而下之的管理者。这种人虽在其位，却不谋其政。即使问题已露端倪，甚至问题已昭彰在目，他们仍能视若无睹，充耳不闻。他们的心态与作为无异于鸵鸟。严格说来，这种人是企业的“杀手”。二、问题解决者许多人以为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的管理者，即是优秀的管理者。这种见解是亟待商榷的。一个以解决问题为己任的管理者，充其量只能守成，因为他的所作所为只限于消极地且被动地应付问题的发生。三、问题预防者这种管理者之价值取向是摆在“未来”，而非摆在“过去”。他们深悉“防患于未燃之前，胜于治乱已成之后”的道理。他们的视野广阔，对事情的考虑周详。他们有所为，也所不为。他们在采取任何一种行动之前，必预先作规划，将可能遭遇的问题纳入规划之中，以削减阻力，甚至令其消弥于无形。无疑地，他们能为置身于惊涛骇浪中的企业提供相当的稳定力，但他们却不足以突破现状。四、机会探寻者置身于眼前的这一个规则的、反覆无常的与危机四伏的动荡时代里，管理者的首要任务，在于确保组织的生存能力，确保其结构上强度和稳健性，确保其承受打击、适应突发变动与把握新机会的能力。因此，那些足以在动荡环境中体认新的威胁，接受新的事实，与把握新的机会的管理者，才称得上是卓越的管理者。专就问题而言，对问题迹象之惊觉与认知，是解决问题的第一步。其次，为了确切了解隐藏在问题迹象背后的肇因，我们必须根据经验或专业素养从事资讯之搜集、分析与研判。找到问题肇因之后，才能进一步探索各种解决途径，并依照“成本——效益”之考量，选择其中一个最佳之解决途径着手解决之。最后，我们应适时评估解决之成果。倘若在评估成果后发现，问题迹象不复存在，则可获知问题已获解决。但若问题迹象依然存在，则表示在上述的解决问题过程中，可能有某一步或某几步出纰漏。这样，我们又得重新检讨整个步骤，纠正缺失，直到问题迹象消失为止。10魏文王向名医扁鹊问道：“你们家兄弟三人，都精于医术，哪一位是最好的呢？”扁鹊答覆说：“长兄最好，中兄次好，我最差。”魏文王再问道：“可不可以请你说得更清楚一些？”扁鹊答覆说“我长兄治病，是治之于病情发作之前。由于一般人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家人才知道。我中兄治病，是治之于病情初起之时。一般人以为他只能治理轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。至于我扁鹊治病，是治之于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿刺针管来放血、在皮肤上敷毒药以毒攻毒等大手术，所以名气响遍全国。”典故之六——扁鹊医术最下治疗疾病跟处理经营上问题，有许多共通之处。医术最佳的医生，治病于病情发作之前；医术次佳的医生，治病于病情初起之时；医术最差的医生，治病于病情严重之际。同理，技能最佳的管理者，解决问题于问题发生之前；技能次佳的管理者，解决问题于问题初露端倪之时；技能最差的管理者，解决问题于问题恶化之际。管理者均认同这样的一个理念：最好的控制便是避免失去控制。从过程而言，控制可区分为三个阶段：事前控制、事中控制与事后控制。就控制所试图发挥的效果而言，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。管理智慧人们之重视事后控制与事中控制，而疏于事前控制，原因恐怕是这样的：第一，消极回应之心理非常强烈，以致凡事均抱持“般到桥头自然直”、“兵来将挡，水来土掩”。第二，为事后控制及事中控制所做的“付出”或“奉献”，不但昭彰在目，而且容易赢得喝彩，可是为事前控制所做的“付出”或“奉献”，却非一般人所能理解，也非一般人所能察觉。扁鹊只从事事后控制，却得到国际性的肯定；扁鹊的中兄善于事中控制，却只得到乡亲的肯定；扁鹊的长兄精于事前控制，却没没无闻。这是一件很具讽刺性的事！扭转忽视事前控制，讲究事后控制与事中控制的途径：第一、加强宣导“预防胜于治疗”的观念，以建立人们前瞻性之眼光。第二、建立某种绩效评估制度或激励制度，以便为事前控制提供高度奖赏、为事中控制提供中度奖赏、为事后控制提供低度奖赏。11富于效能的管理者必须具备三种技能：•技术技能——指履行特定任务所需的技能，例如会计员对处理账簿或报表的技能，系统设计师的系统设计技能，医师的病情诊断技能；•人事技能——指运用有关人类行为的系统化知识以实现目标的技能，例如激励士气、构建团队、化解冲突、沟通协调等技能。•概念技能——指去芜存菁以掌握事物经纬脉络的洞察力；对外在事件如何影响内在环境，或内在事件如何影响外在环境之联想力；以及对事物演变态势所发挥的判断力。高层中层低层技术技能人事技能概念技能技术技能、人事技能与概念技能，是任何一位富于效能的管理者所不可或缺的。不过，阶层愈高的管理者所需具备的概念技能之相对比重愈大，但他所需具备的技术技能之相对比重则愈小。至于人事技能，则对任何阶层的管理者来说，都需具备相同的比重。管理智慧12所谓危机，即指同时具备底两种属性的任何事件：第一、一事件如果处理妥善，则将产生莫大之效益，但若处理不妥，则将导致严重之祸害；第二、该事件在