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管理角色认知与能力提升上课时间2015年1月30日P-2王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学2003年深圳首届“十大金领”人物之一；2004年深圳百名“特区之子”人物之一；2013年培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。2010年最受欢迎的“中式人本领导力专家”；2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持；企管部经理总裁秘书行政副总裁人力资源总监副总裁人力资源总监培训总监中国区人力资源总监、总裁助理北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司董事长P-3内容结构第一讲：管理者角色认知第二讲：决策力与执行力第三讲：员工培育与发展P-4TRANSITIONPAGE过渡页第一讲管理者角色认知1）角色定位与认知2）素质特征与能力要求案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员（酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称，盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。”当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副总裁职务。先有酷6网原副总裁曾兴晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场面。第一讲（一）角色定位与认识P-5请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种角色吗：上司、同事、下属？P-6管理者的三层定位我是谁？我在哪儿？老板—董事长总经理我们主干—副总支干—中层干部枝叶—基层主管一般员工在这里1第一讲（一）角色定位与认识P-7我能做什么角色一：。角色二：。角色三：。角色四：。第一讲（一）角色定位与认识管理者的四个角色2P-8管理好自己在职辅导年终绩效评估激励指导员工职业生涯规划建立有效的工作网络组织好部属计划管理解决问题授权第一讲（一）角色定位与认识管理者的管理责任3案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？第一讲（二）素质特征与能力要求P-9P-10新中层干部的素质特征第一讲（二）素质特征与能力要求1新中层，新要求1）从劳模型向转变；2）从认真型向转变；3）从跟随型向转变；4）从技术型向转变；5）从安稳型向转变；6）从传达型向转变；7）从安抚型向转变；8）从知情型向转变。P-11新中层干部的素质评分第一讲（二）素质特征与能力要求2老中层干部素质评分表素质指标分值评分1人品好202业务能力强203以身作则204办事认真105坚决服从106管理严格107工作效率高10以上素质是中层领导干部的基本素质。但是，新时代要有新标准，新要求。新中层干部素质评分表素质指标分值评分120220320410510610710标准：70分----80分：可培养；80—90分：可任用；90分以上，要重用。P-12第二讲领导力与执行力1）经营决策能力2）执行力提升的关键TRANSITIONPAGE过渡页作为经营者，必须对负责！对负责！对负责！，在这个变动迅速的年代，就更显重要，是对一切负责的前提！甚至是决定自己能否更上层楼的关键！P-13第二讲（一）经营决策能力投入才会深入付出才会杰出①全面的市场信息②不断学习的心态③敢想敢做的胆量④良好的管理理念1、作好决策必备的因素P-14第二讲（一）经营决策能力⑤灵敏的市场判断力⑥优秀的决策“智囊团”⑦详细的力量对比分析⑧不同的意见展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过程，不是单一事件。它分三阶段进行：、、。优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围，并且整合各方的行动，以便随时作出决策。须作决策的时刻往往是无预警地突然出现，因此这一点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。2、准备阶段准备阶段三步骤:P-15第二讲（一）经营决策能力即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段的一个重要部分：。适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才继续推动。除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策3、决策阶段P-16第二讲（一）经营决策能力「执行」最基本的意义，就是落实决定。一旦作出决策，领导人就要动用资源、人力、信息和技术来支持这项决定。优秀领导人会在运行时间继续参与，只有不良领导人才会在做好决策之后置之不理。回顾之前做法时，领导人应该：聆听各方意见，并以此为根据来调整策略。4、执行阶段运行时间二步骤:P-17第二讲（一）经营决策能力决策前，我会先设想可能会发生的状况。决策前，我会邀请利害关系人参与,并激励他们。决策时，我会做出明确的「肯定/否定」决策。决策时，我愿意花时间向团队说明我的决策。决策后，我会在执行期间继续参与。决策后，我愿意聆听各方意见,并进行调整。5、你是具有决策力的优秀领导人吗?P-18第二讲（一）经营决策能力6、没有决策力-不良领导人的特征事件发生之前，无法判读环境。没有办法正确界定问题范围。用人不当。该做决策时犹豫不决。不了解问题的核心，以及决策将如何执行。做好决策之后便置之不理。不评估结果，不理会组织内的抗拒阻力。P-19第二讲（一）经营决策能力7、有效决策的本质，是一个基于情境的决策过程准备做出执行人战略危机自我知识•你如何学习？能否面对现实？是否认真观察与倾听？如何提高自己？社会网络•你如何建立团队，是否向你的团队学习，是否教导他们决策？组织知识•你会利用组织成员的长处吗？你能建立大规模的流程来协助他们决策吗？背景知识•能否与客户、供应商、政府、股东、竞争对手以及其他利益相关者建立灵活的互动。P-20第二讲（一）经营决策能力8、正确决策的要点P-21第二讲（一）经营决策能力假设并不是结论，差别在证据。现象与原因不同，区别在检证。对事不对人，才能洞悉事实。先有假设，才有对策。结论必须要能成为解决对策。思考模式重于知识本身。管理绝非全方位的努力。亲和图法（KJ法）特性要因图法关连图法系统图法问题树法9、分析工具的应用P-22第二讲（一）经营决策能力10、相关统计方法因果分析比例分析标杆比较趋势分析P-23第二讲（一）经营决策能力PDADRDAP11、克服思维障碍定势思维偏见思维边界思维P-24第二讲（一）经营决策能力怀疑精神问题意识扩展视角12、决策的制定理性决策(Rationaldecision)有限理性(Boundedrationality)直觉(Intuitiondecision)P-25第二讲（一）经营决策能力13、风险情境下的决策分析确定方案确定评估准则：一般以报偿高低为准则列出每一方案可能的结果估算结果的报偿赋予每一结果可能发生的机率就发生机率与结果报偿加权评分P-26第二讲（一）经营决策能力14、解决对策顺序判定原则重要性（越重要分数越高）可控性（可控程度越高分数越高）困难性（越困难分数越低）急迫性（越急迫分数越低）成本性（成本越高分数越低）效益性（越重要分数越高）P-27第二讲（一）经营决策能力15、问题解决工具—决策矩阵法效益性可行性困难度成本合计排序决策一决策二决策三决策四决策五决策六决策七分析决策P-28第二讲（一）经营决策能力1、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本企业，原以为………………..（你猜结果怎么样）；2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理体系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了1000万做广告设计，结果是！3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案：“先、再、再”，小创新5年后再说，大创新10年后再说！小创新、大奖励；大建议、只鼓励！P-29第二讲（二）执行力提升的关键执行：就是把变成的行动；执行力：就是把变成的能力；1、什么是执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。重点是什么：！P-30目标结果执行执行执行目的第二讲（二）执行力提升的关键结果2、执行力的结果是什么有底线有评估有标准结果是的价值P-31我们必须明白：所有的活动都是商业活动！商业的本质就是——等价的结果交换单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升）第二讲（二）执行力提升的关键3、为什么没有执行力1、有目标，没有分解；2、有分解，没有计划；3、有计划，没有措施；4、有措施，没有行动；5、；6、；7、有奖罚，没有改进；9、有改进，没有提高；9、有提高，没有复制；10、有复制，没有持续。1、不愿意承担责任；2、不了解自己的责任；3、缺乏能力承担责任；4、缺少条件承担责任。领导问题员工问题“问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！0、！P-32第二讲（二）执行力提升的关键P-334、提升执行力，干部是关键第二讲（二）执行力提升的关键■克服“低头拉车”的思想，为业绩而战■克服“大侠文化”，让下属完成工作■克服“只要结果，不管过程”的思想，用70%的时间■克服被动工作的心态，创造性地工作■克服放羊思想培养优秀下属■克服本位主义，配合别人工作■克服“老好人”思想，维护公平与正义■克服“只抓业务，不做文化”的思想，你就是文化核心能力详细分解不能快速融入团队正常心态不能主动积极负责幸福原理不能正确对待批评乌云定理缺乏目标精神与使命感四化原理员工主要心态问题不能正确认识问题常抱怨勇气与耐力态度好但不能执行出结果执行DNA无法发现身边的风景跳高取代跳槽对自身价值认识不足秒针原理5、提升执行力，员工心态很重要P-34第二讲（二）执行力提升的关键某某人真有责任心/缺乏责任心请举例说明：6、提升执行力，方法要正确P-35第二讲（二）执行力提升的关键1234：是执行的保障。5：是执行的定力。：执行力的原则：执行力的关键：执行力的保证：执行力的目标Case案例：上海宝钢集团有600号人看变压器，每天都是去巡逻3次，每次回来之后，签名、划勾、记录时间，5000块的工资有2000块考核，结果是变压器杂草丛生、长到快到高压线、高压线的橡皮脱落，2000块照拿。为什么考核就无效呢？类似质量检查员查不出问题，HOW?P-36第二讲（二）执行力提升的关键7、引进绩效考核，防止企业痴呆P-37第三讲员工培育与发展1）育人的基本原则2）育人的基本方法TRA