跨越科层结构的组织潮流

管理营销资源中心跨越科层结构的组织潮流作者：RussellEisenstat,NathanielFoote,JayGalbraith,DannyMiller来源：《麦肯锡高层管理论丛》2001.1企业组织的未来发展取决于该组织是否具备跨事业单位合作的能力，而机会导向的组织型态也许能助你一臂之力经济运作的逻辑明显主导了两股企业组织的趋势：尽管那些灵活、重点经营的公司比较能够反映现今对创业精神以及市场反应的需求；可是从1999年全世界高达3.4兆美元的企业购并总额来看，却又强烈证明了规模经济仍然有效。我们知道规模经济的优点是，员工可以在一个组织里获得更多更广的资源。例如像花旗集团这样一个全球性的事业体，一向以他们遍布各地的事业单位所拥有的人员、知识、产品或是外部关系，各方面的资源为傲。不过要整合这些资源去服务企业客户，却需要更多可以跨越科层体制、更灵活的横向操作配合。企业当然不愿意在规模经济与市场反应之间牺牲任何一方，因为他们知道这两者都能为公司带来利益。只是，要怎么做才能兼顾这两个看似背道而驰的经营方向？机会导向的组织设计就是答案。运用机会导向的设计:通常我们都只将企业视为是一些事业单位的组合，不过有许多公司已经开始在修正这个观念。他们的经理人认为现代企业是一个创造价值的资源与机会的结合。简单来说，所谓的「机会导向」就是先以企业获得的发展机会为根据，再适当的配合、运用旗下各个事业单位的资源。这种机会导向的组织设计提供了一种弹性，让企业可以将最有价值的资源运用在最有希望的机会上。不过，组织也将因此变得更加复杂，面临更新的管理挑战。为了开发这样的机会，这些企业家，不论在公司里担任什么样的职位，都被授权机动调配他们需要的资源。这种机会导向的设计，让那些既有的公司可以在不牺牲规模经济利益的前提之下，取得新创企业能反应市场需求的优势。管理营销资源中心例如ABB（AseaBrownBoveriAG），这个长久以来以其分权结构闻名的电机工程集团，就拥有许多连结在一个精简企业总部之下的准自治型事业单位。如今ABB遍布全球的事业计划中的资源与范畴，渐渐均是这些事业单位跨际合作的成果。1994年，挪威政府突然通过执行一个规划已久的奥斯陆新机场计划。为此，ABB的国家区经理立刻指派一位项目领导人，负责指挥在挪威境内超过20个事业单位及其外部关系网络，提供这个机场企划案所有需要的资源。因为这个项目领导人，也就是「机会拥有者」（opportunityowner），获得充分的授权去整合资源；而ABB各事业单位的主管，亦即「资源拥有者」（resourceowner），也愿意尽全力去配合这些大家认同的好机会；结果ABB赢得了70项总额高达3亿美元的机场工程案合约。然而，为了有效利用发展机会，一个机会拥有者不但要与资源拥有者磋商协调，还要和其它项目或事业单位竞争资源。每面对一个新的企划案，这些事情就要再重复一次。所以许多习惯于旧秩序的人们经常对新秩序缺乏结构的特性感到不适应。可是，太多结构和控制会妨碍组织发展，而太少又会产生过多冲突，消耗组织资源。所以机会导向组织的领导人必须维持一种微妙的平衡。机会与资源的组织运筹:在一个传统组织里，所有的事情不管是事业发展、责任分配或是决策过程，都和制式结构直接相关。然而在机会导向的组织设计中，因应机会和资源拥有者这两个不同的面向，企业组织必须分成两个层次来管理。位于基层部位的是一些负责主导公司例行事务，例如开发、行销个别产品等，是稳固的事业单位；位于上层的则是那些机动性的「机会型单位」（opportunityunit）。他们负责整合底下各事业单位的专长，以因应各种特别企划案的需求。在这样的情况下，员工必须分别完成各个独立指派的任务，向上、同时向外发展事业，以扩展人力互动的网络。并且改变对授权者一味的依赖，自己找出一套解决冲突的办法。而公司则必须注意以下四个重点，以展现组织的最佳执行成效：1.瞄准正确的机会传统事业单位通常都将焦点放在他们可以独力达成的机会上。相反的，机会导向的组织却鼓励他们的员工先去追求更丰富、多样性的机会，不管他们单位能否独力完成，然后再来考虑公司有哪些资源和优先策略可以和这些机会做最好的搭配。特别是那些能够看到顾客第一手需求并且洞悉公司能力与资源的企业家团队，更能够观察到一些特别的机会。管理营销资源中心例如，在Spaarbeleg（荷商全球(Aegon)保险公司的一家附属机构），每个有点子的员工都可以承担发展这些想法的责任。因为公司管理高层的四人团队拥有决定采行哪些构想的绝对权力，所以员工很快就能将之付诸实行。另一个例子是IBM。所有IBM的员工都有权将他们认为的机会，登入公司的「电子机会管理系统」（electronicopportunity-managementsystem）当中。而IBM的资源拥有者也会接到指示，要想办法找出从他们单位的智能财产里提炼出更多价值的方法。结果，从这些智能财产权及授权所获得的利润，自1994年到1998年间就增加了一倍，高达10亿美元之谱。当然，这些公司必须确定他们企业家所追求的机会与他们可得的资源以及策略方向一致。因此，维持高阶和低阶经理人之间的沟通管道畅通是非常必要的。2.结合机会与资源当科技降低了交易成本，并且在日益复杂的外部关系与结盟网络的经营变得更加可行的时候，组织在跨部门与企业界限整合上的自由度也跟着增加了。结合适当的资源与机会并不是件容易的工作。经常会出现许多不同的机会在寻求同样缺乏的资源。而这些资源多半都掌握在一些功能性、地区性的资源拥有者，或是那些不愿意跟别人分享资源的产品事业单位手中。所以对于机会拥有者而言，他们的挑战就在于如何快速的找到他们职责所需的最佳资源，并且说服这些资源拥有者，他们就是运用这些资源的最佳人选。这个任务可以再细分为两种：一、确认资源机会拥有者必须从许多事业单位里找到并且短暂借用这些资源。通常，传统上由一个单位从头负责到尾的计划方式，并不能有效确认出哪些才是企划案真正需要的资源。这就是IBM将其「顾客关系管理」（customer-relationship-management,CRM）过程与「机会管理系统」（Opportunity-managementsystem）结合在一起的最大原因。IBM在顾客关系管理过程中的一部份工作，就是将上千个大客户的需求做出实时的评估。这份评估主要在反映出顾客最新的要求以及他们下一步可能的动向。IBM会根据顾客的绩效以及他们对IBM的终生价值，给予这些顾客以及他们的潜力不同的评等。当一个高评等的顾客提出一项大企划案时，掌握到这个机会的经理们就会将这个讯息放到IBM的机会管理系统里，知会所有相关的资源拥有者。二、取得资源当机会导向的组织运作良好时，机会拥有者与资源拥有者等于处在一种双赢的状态下。假设管理营销资源中心一个掌握重要顾客资源的团队向一个产品经理借用了一些专业人员。虽然在项目进行期间，这个产品事业单位缺少了这些专业人才的力量，然而在项目结束后，他们将可以从这些专业人员身上获得一些有效的新观念。不过，即使如此，要为适当机会寻求适合的资源还是很困难的，特别当资源拥有者无法获得相当的回馈时。例如花旗银行，就曾经因为有许多国家区经理拒绝为多国企业服务，而遭遇困难。因为花旗对这些经理人的评量都以他们在各自国家区域内的获利成绩为准，而为多国企业服务并不能增加他们的经营绩效。当时花旗银行的总裁约翰‧瑞德（JohnReed）为了解决这个问题，便将国家区经理肩负公司收益的责任卸下，而让他们在服务多国籍企业的过程中获得报酬回馈。跟IBM一样，ABB也将企划项目分等，以确保资源能做最有效的利用。资源拥有者也可以在少数几项最重要的机会中挑选合适的。另外，为使协商顺利，ABB还提供机会管理者与资源拥有者双方公开获取重要信息的管道，例如项目成本的评估、按照产品、地域（以顾客或/和内部单位区分）或顾客分类的预期营收等重要信息。公司还提供协商者清楚的指导方针，以方便他们决定该进行哪些资源的调度。除此之外，他们的「通用密码」也发挥了功效：他们在全世界只使用美元一种货币，以及英语一种语言。花旗集团和ABB的经理人都知道，这场游戏还有很多回合。他们对资源的不当运用将会损及自己的信誉与未来的机会。因为跨部门合作的需要，这些机会领导人无法强迫任何人跟他们配合，他们只能利用企划案的远景来吸引卓越的团队。基本上员工会以个人的去留，来表现出他们对产品或科技发展机会的认同与否。3.多样资源通力合作在传统组织中，大部分的互动都是发生在各事业单位之内，发生在那些具有相同观点和目标的员工之间。不过在机会导向的组织里，人们经常被短时间集中到一个充满潜在冲突的情况当中。同时服务许多项目团队的员工，要面对的老板可能跟手上的项目一样多，而这些项目老板所下的命令可能又会相互冲突。所以，太过投入于某个企划项目，可能会对员工在资源拥有者单位的生涯发展产生负面的影响；而太过忠于所属事业单位又可能对机会拥有者造成困扰。除此之外，从企业的角度来看，这也会导致难以判断员工个人的整体表现，造成个人责任感下滑，随而波及公司的营运绩效。为此，我们发现，一个典型的资深经理人经常花费很多精力在鼓吹员工的团队精神。他们领管理营销资源中心导公司的政策方针就在团队合作以及从事对全公司有利的这两件事之上。他们坚持决策必须基于事实根据，避免政治考量，并且把评量与擢升的基础标准放在员工与别人共事的能力上。另外，为了在机会中建立责任感，许多公司都成立了一个常设的机会型单位：像是顾客团队、项目团队或是解决方案团队等。这些公司让机会型团队的经理人享有很高的地位，并且授权他们评量外借人员的表现绩效。而为了确保员工仍然处于新、旧主管的管辖范围内，资源拥有者单位的经理人也会评量他们的员工。4.发展能灵活运用的世界级资源机会导向组织的企业家们都乐于向其它单位借用资源，减轻拥有这些资源的责任。即使是一个拥有资源的经理人，他们思考的方式也应该像个服务员而不是一个拥有者。这些经理人有责任去确认他们的资源是否用于符合组织最佳利益的地方上，以及这些资源（包括人员、专业知识、设备以及外部关系）是否受到良好的维护与持续发展。公司可以透过「资源移转估价系统」（transfer-pricingandcostingsystem）的建立，让出借资源的一方获得相当的报酬。更重要的，是要招募具备合适个性的人。例如以推动跨单位合作知名的DMC2公司的汽车触媒转换器部门就偏好那些具备合作精神、人际关系良好、能够容忍模糊关系、善于解决冲突，以及热爱旅行的人选。他们要找的是那些可以跨越科层体制、发现机会，并且具有创业精神的人才。至于IBM评量经理人的重点，则在于他们是否还愿意在自己负责的单位或功能之外，为整个公司带来更大的利益。IBM不单从部门的获利来检验经理人的表现，他们的人事委员会也很重视其它几项关键性的非量化因素。例如发现机会的能力、给予部属发展的空间以及为重要企划案提供资源的意愿等。从现今灵活变化的企业管理趋势来看，机会导向的跨部门组织设计确实有助于企业掌握商机。不过因为成就这些机会相当困难，所以，能够成功转型为机会导向的企业，将更能奠定长期发展的竞争优势。