罗宾斯管理学原理第6讲

战略管理第6讲6–2战略管理•管理者为制定组织战略而做的工作组织战略•决定组织长期绩效的决策和行动6–3战略管理(续)•商业模式是种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利重点有两方面：顾客是否会重视公司提供的产品和服务公司能否从中获利6–4为什么战略管理是重要的？1.影响组织绩效2.管理者检查和决定采用什么样行动应对商业环境变化的需要3.协调组织不同部门，把注意力集中在达成组织目标上4.涉及到管理者制定的许多决策6–5图表6–1战略管理过程6–6战略管理过程•步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略使命：组织存在的原因产品和服务范围目标：进一步规划的基础衡量业绩的指标•步骤2：外部分析分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化着重评估机会和组织面临的威胁6–7Exhibit6–2使命陈述构成要素资料来源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在那些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳做出承诺了吗？哲学：组织的基本信念和道德准则是什么？对公共形象的关注：组织怎样响应公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织的主要竞争优势和核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？6–8战略管理过程(续)•步骤3：内部分析评估组织的资源，能力和活动：加强为客户创造价值的优势和企业的竞争力弱点可以将企业置于竞争的劣势地位分析金融和实物资产相当容易，但无形资产评估（雇员的技能，文化，企业信誉等），并不容易•内部分析和外部分析的结合被称为SWOT分析法（优势，劣势，机会与威胁）6–9图表6–3公司排名（部分名单）资料来源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商业周刊全球品牌100强(2005)1.可口可乐2.微软3.IBM4.通用电气5.英特尔HarrisInteractive/《华尔街日报》全国企业声誉(2005)1.强生2.可口可乐3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《财富》美国最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《财富》百强企业(2006)1.通用电气2.联邦快递3.西南航空4.保洁5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates6–10战略管理过程(续)•步骤4：构造战略制定和评价战略选择制定各种层次的战略，提供超过竞争对手的相对优势组织优势和环境机会匹配改良弱点和防范威胁6–11战略管理过程(续)•步骤5：实施战略执行：组织结构和活动有效的和环境相融洽环境决定战略选择，有效的战略实施要求组织结构与其要求相匹配•步骤6：评估结果策略有如何效果？怎么调整，如果有必要的话？6–12组织战略类型•公司层战略高层管理人员对整个企业的总体规划和制定的战略•公司层战略类型增长战略：开拓新的产品和市场稳定性战略：维持当前状态更新战略：公司重定向到新的市场6–13图表6–4组织战略层次6–14公司层战略•增长战略通过开拓新产品和市场，拓展组织的业务•增长战略类型集中化纵向一体化横向一体化多元化6–15增长战略•集中化着眼于主要的业务线，增加产品供应数量或服务市场•纵向一体化向后纵向一体化：试图控制企业输入进而成为自己的供应商向前纵向一体化：组织通过自己分销控制产出（产品或服务）6–16增长战略（续）•横向一体化公司通过合并同一产业其他组织的方式实现增长•相关多元化公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长•非相关多元化公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长6–17公司层战略（续）•稳定性战略一种公司层战略，当业界正在经历缓慢或没有增长的情况下，或者该公司的业主为个人原因选择不扩大增长，旨在保持现状以应对动态环境的不确定性6–18公司层战略（续）•更新战略发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业绩问题。扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解决长期致命性的问题6–19公司业务组合分析•当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵对业务组合进行管理，如BCG矩阵•BCG矩阵有波士顿咨询集团开发考虑市场份额和行业增长速度公司归类为：现金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额问号：高增长，低市场份额瘦狗：低增长率，低市场份额6–20图表6–5BCG矩阵6–21业务层或竞争性战略•业务层或竞争性战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略6–22竞争优势的作用（续）•保持竞争优势随着时间的推移，继续有效地利用资源，发展核心竞争力，使一个组织保持对同行业竞争对手的优势。6–23五种竞争力•新加入者的威胁新竞争者进入行业的可能性•替代威胁其他行业产品替代本行业产品的可能性•购买者的议价能力购买者（顾客）讨价还价的能力•供应商的议价能力供应商讨价还价的能力•现有竞争者当产业增长速度放缓，需求下降，以及产品价格下降，对手间竞争强度增加6–24图表6–6行业中的竞争分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).6–25竞争战略类型•成本领先战略寻求相对于行业竞争对手实现整体成本最低•差异化战略寻求提供与众不同的产品并得到顾客的广泛认同•聚焦战略使用成本战略或差异战略优势，细分市场