高敬业度组织管理

2019年9月©保留版权高敬业度组织管理职业经理人课程2提纲•为什么员工敬业如此重要•现代管理的死结：控制与激励•敬业之道•策略性的人力资源管理3利润成本创新市场份额品质人力资源4MarketShare-AKeytoProfitability•ROI=a(marketshare)+b(growth)+c(quality)+d(NewPrdts).....5美洲航空三角洲航空西北航空联合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空收入：亿美元美洲航空三角洲航空西北航空联合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空收入利润率(%)246810121416123456美国八大航空公司的收入与利润率的比较，19956利润和顾客忠诚相关联7顾客忠诚和顾客满意相关联8“传道者”和“破坏者”100%80%60%40%20%满意-忠诚曲线非常不满不满无所谓满意非常满意传道者友爱区不关心区变节区破坏者忠诚度9顾客忠诚度顾客满意度本地电话航空公司医院个人电脑汽车完全不满完全满意高忠诚低忠诚竞争环境对满意-忠诚关系的影响传道者破坏者受囚者图利者非竞争领域：•专利保护或替代者很少•强大的品牌•转换成本高•专有技术•强大的顾客忠诚计划竞争领域：•大众化，无差异性•替代品众多•转换成本低10顾客满意和顾客获得的价值相关联顾客获得的价值=产品的效用或服务的结果+过程的质量价格+产品或服务获得的成本+期望11顾客获得的价值和员工效率相关联12200800120018002200美洲航空三角洲航空西北航空联合航空美国航空环球航空大陆航空西南航空1995年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数13员工效率和员工忠诚度相关联14员工忠诚度和员工满意度相关联15顾客——员工满意镜16组织经营业务员工类型发现MCI通讯公司电话通信服务中心员工员工满意、顾客满意及顾客再接受服务意愿之间的重要联系Chick-Fil-A食品服务酒店员工78%的顾客满意度达到中上的酒店都拥有中上程度的员工满意西欧货币中心银行银行业银行分支员工员工满意与顾客满意之间的重要联系梅杰美国旅行服务旅行服务分支办公室员工员工满意与顾客满意之间的重要联系服务专家公司的MerryMaids子公司清洁服务清洁服务提供者员工满意度提高1％=员工承诺提高0.5％=顾客满意度提高0.22％兰克施乐公司办公设备服务中心员工员工满意与顾客满意之间的重要联系17员工满意员工忠诚员工生产率企业利润链服务价值顾客满意顾客忠诚成长与利润18•最后的问题：什么决定顾客满意度？19员工满意度和工作的内在质量相关联20•什么是敬业员工？•你为什么/会怎么考核你的员工？21现代管理的起源22亚当·史密斯（AdamSmith）•1776年《国富论》•制针行业•分工23泰勒（FrederickWinslowTaylor）•1911《科学管理原理》•生铁装运试验•标准化24福特汽车-流水线•1899年，全美30家制造商共制造了2500辆车•1908年，福特生产第一辆车，10000多辆•1908-1912年，建立流水线•1912，降价，1913年，25万辆•1914年，13000名员工，26万辆，与此同时其他制造商共制造了28.7万辆，但他们的工人共66000人•1920年，美国经济衰退，福特再降价20%•1921年，福特市场份额达到55%25法约尔的14条管理原则1.工作分工2.职权3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.报酬8.集中9.等级链10.秩序11.公平12.人员的稳定13.首创精神14.团结精神26管理的职能•计划•组织•指挥•协调•控制——法约尔•计划•组织•人事•领导•控制——孔兹；奥唐奈27中国的福特-远大•1992年成立•1996年，营业额20亿人民币，中国市场份额90%，该领域全球第一•截止1998年底，远大共制定文件1983条、7000多款，共计50多万字•2002年，中国市场份额已降至60%，还在继续下滑28长江商学院院长项兵如是说……美国经济之所以领先全球，美国公司之所以成功，就是因为有“上将千员”，……未来国与国之间的经济竞争，大概就是居于经济顶端的2万人的竞争，是CEO之间的竞争……29新加坡国际管理学院院长杨威荣如是说……公司应该建立自己的神经系统，一线员工就是公司伸出去的神经触觉，其职责就是把一切风吹草动迅速传递回公司“大脑”，“大脑”做出决策后又通过这个神经系统迅速的回馈、执行……杨威荣30马来西亚一公司中层经理如是说……每天我来上班的时候就把脑子留在门外，下班出门时，再顺便把脑袋捡上带回家……，反正他们没为我的脑袋付钱，他们甚至不希望我带着脑子上班……31胡萝卜+大棒=激励？•马克·莱伯和戴维·格林的实验•你喜欢吃蛹虫吗？•发生在小学的真实故事33转动员工能力环满意度效率和效果能力忠诚胜任感承诺•选拔才干•界定结果•发挥优势•因才适用34在所有管理原则中，没有一项原则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。35制定目标的三项原则•目标要明确•自愿接受的挑战性的目标带来更高的工作绩效•反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈好362003中国最佳雇主调查显示•84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向•90%的员工认为对本公司的业务目标有透彻了解•83%的员工认为他们能得到关于公司业务目标达成情况的充分信息。37员工是无法激励的，除非你能让他们自我激励，换言之，就是让他们成为敬业的员工。38问题•一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达100万；另一个为人谦和，人见人爱，但销售额仅为50万。作为经理，你更喜欢谁？为什么？•你有一名员工，效率极高，但文件管理一团糟。你怎么办？•你有两名经理，一名具有超一流的管理能力，另一名则一般。现有部门两个空缺，一个高效率，一个在挣扎。两个部门均有潜力可挖，你会如何分配两个经理？为什么？39员工行为塑造•鼓励、惩罚的目的：发出信号•针对行为，明确具体•及时•连贯一致•“纪律是组织行为的交通灯”40•想象你在一个高敬业度、永续经营、远见卓识的世界一流企业工作，你会怎么向你的朋友介绍你的公司？41价值观（CoreValue）确立行动的原则，是非的标准远景(Vision)一个激动人心的梦想使命(Mission)企业为什么存在目标(Goal)量化的远景策略(Strategy)达到目标的方法企业文化企业文化42宝洁人P&G公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化和个性的差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到P&G的人时——不论他们是在波士顿搞销售，还是在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员会任职——我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的人、我所信任的人——P&G的人——在谈话。——约翰·斯梅尔P&GCEO43宝洁的办事方法P&G公司的竞争非常激烈。签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织，而不是一家公司……有一种P&G的办事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别说什么成功了。美国最值得干的100家杰出公司44选拔发展评估激励绩效策略性的人力资源管理理想的人力资源政策应通过全面绩效管理与公司战略良好配合、和谐一致。设定预测因子，预测因子应该是在选聘时可客观测量的，预测因子与绩效因子间应有很高的相关性。预测因子测试得分高的人员应该在工作中有很高的可能表现出显著的高绩效。设定绩效因子，绩效因子应该是在工作中可客观测量的，并与组织最终的财务目标有明确联系绩效是确定为公司的财务目标做出贡献的水平。4546综合人事战略的组成部份人力资源管理流程设计区隔关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格人事战略应配合业务战略而定制“我们寻求良好的职业道德，其它都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考查培训目标评估奖励战略选择有多种组合方法•只招聘入门人才，实行内部晋升•员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯•公司文化鼓励一致性•每个人的福利和办公条件相同•股票期权注重公司业绩•硬性排名的业绩评估方式很大程度上使重点集中到个人•严谨的长期战略规划确保长期目标正确•如方向正确，每年监控业务目标•无短期财务目标•无奖金•用股票期权表示著重长期业绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“卓越的团队、卓越的职业”“高风险、高回报”•明星文化•个人目标•个人能力，包括一些团队支援的行为•根据个人目标和能力大幅加薪•根据个人和单位业绩发奖金和股票期权•招聘各级人选•前330个因人员流动而造成的空缺中，有15-20%由外部招聘而填补•采用“向上发展，否则离开”的政策，前500名员工的流失率为20%•严密观察每星期的销售业绩•实现所有目标可使公司年增长达12%•“达到指标数字”非常重要—决定评估和薪酬•“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)•每年现金奖励是工资的25-75%花额外的精力管理人才•人尽其用•优化发展和业绩•扩大职责来改善发展•考虑所有可能配对•让众多高级经理参与真正在职发展•发掘人才最大的能力•告知各人其优缺点•建立指导技巧•投资予具潜力的人员业绩良好带来的结果•将个人和公司目标结合•评估绩效和能力•清楚和坦诚的评估•按绩效支付薪酬个人发展业绩与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘一些最佳典范具普遍适用性寻求最好人才的决心•不断寻找人才•了解公司需要什麽样的人才•在最佳的来源投入最多•“推销”公司•与前线经理们一起领导振奋的工作将增加权责•创造职位•按权责和发展安排工作包括流程和项目角色5050无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理，并向其提供意见51宁做钟表匠，不作报时人。52总结•了解了为何员工满意对企业如此重要•了解了现代管理学的两个重要源泉：分工与标准化•了解了传统的奖励和绩效考核系统有可能带来负面效果•学习了如何推动员工能力环，以及如何使用行为塑造技术处理员工问题•了解了远景、使命、企业文化、策略、绩效与人力资源管理之间的关系