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2职业经理的十项管理技能之一3经理人到底扮演何种角色经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。4角色认知——三个维度作为上司的职业经理作为下属的职业经理作为同事的职业经理5作为下属的职业经理，应当扮演什么角色？6角色定位：职务代理人（上司的“替身”）角色认知——作为下属的职业经理7角色认知——作为下属的职业经理你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行要体现上司的意志站在上司的角度在职权范围做事8作为下属的职业经理常见的误区错位一：民意代表错位二：领主错位三：向上错位9作为上司的职业经理，应该扮演什么角色？10经理人角色的六大变化实现方式：野牛领头雁工作方式：个性化组织化工作内容：做业务做领导控制方式：直接间接心理满足方式：喜欢尊重评价方式：个人业绩团队业绩11角色认知——作为上司的职业经理管理者领导者游戏规则的制定者和维护者12管理者与领导者被任命的拥有合法职权进行奖惩，影响办来自权力所有的管理者都应当是领导者可以任命，可以自行产生不运用正式权力来影响他人的活动领导者不应都在做管理管理者领导者13角色的认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力14作为上司的职业经理错位一：业务员错位二：官（只知道管）15作为同事的职业经理，应当扮演什么角色？16角色认知——作为同事的职业经理角色定位：内部客户你是我的内部客户17同级之间如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。18为什么不能把对方做为内部客户从上司那里领报酬对“管”和“被管”的角色较为认同对职责理解的偏差19例：我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样你强调你的职责，我还强调我的职责呢？不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！20职业经理的十项管理技能之二21那里浪费了时间原因之一：因无计划或计划不周原因之二：因工作无主次原因之三：因无授权原因之四：因不良沟通原因之五：因不良习惯原因之六：因职责不清22时间管理方法之一：80/20原则什么是80/20原则23常见的误区面面俱到——都想做好完全主义——都想做完平均分配时间和精力24时间管理的原则二：第二象限工作法Ⅰ第一象限紧急重要II第二象限不紧急重要III第三象限IV第四象限不紧急不重要紧急不重要重要不重要紧急不紧急25第二象限工作法要点一：合理将工作分配到四个象限要点二：80%时间或优先做第二象限工作要点三：纠正第Ⅰ象限工作要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑要点五：根据第二象限制订工作目标和计划26肖经理的一天27面对面沟通的时间管理要点一：约定时间要点二：约定时限要点三：事先界定目标要点四：设定“窗口”时间28职业经理的十项管理技能之三29为什么沟而不通那些活动属于沟通两个70%30组织沟通与人际沟通人际沟通组织沟通31沟通的三个环节环节之一：表达环节之二：倾听环节之三：反馈32沟通的环节之一——表达应当与谁沟通正确的沟通对象Ⅰ——当事人正确的沟通对象Ⅱ——指挥链正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通（会议、通告）33沟通的环节之二——倾听沟通是倾听的艺术34倾听的好处获得信息发现问题获得友谊和信任防止主观误差35影响倾听的因素先入之见自以为是时间不足急于表达观点环境干扰36倾听的技巧事先约定时间和时限目光接触积极地回应（点头、手势、面部表情）避免分心的举动或手势确认理解（提问）听完再澄清复述37沟通的环节之三——反馈——没有习惯——地位的影响——竟争关系——急于回应什么影响了反馈？38如何给予反馈明确、具体正面、建设性对事不对人及时39如何接受反馈倾听、不打断避免自卫询问实例、澄清事实确认理解理解对方的目的表达你的态度或行动40如何与上司沟通来自上司的障碍来自自身的障碍41如何与同事沟通（水平沟通）？自己最重要失去权力的强制性组织障碍与意愿障碍人性的弱点利益的冲突水平沟通为什么难？42水平沟通的要点坚持原则开诚布公承认他人的观点主动积极地拒绝43如何与下属沟通？下属做好是应该的习惯于单向沟通事事沟通缺乏行为预期与下属沟通的障碍44F（Feature特性）A（Advantage优势）B（Benefit利益）FAB如何向下属推销建议45推销建议的方法处理认同处理不关心处理怀疑处理反对46职业经理的十项管理技能之四47目标管理的好处统一目标，“劲往一处使”在各自层面上工作激发主动性明确的考核依据抓住重点48目标管理的特征特征一：共同参与特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：辅导和反馈特征六：与绩效考核相关联49SMART原则S明确的M可衡量的A可接受的R现实可行的T有时间限定的50设立目标的七个步骤步骤一：正确理解公司目标步骤二：制定符合SMART原则的目标步骤三：检查目标是否与上司目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部对象和资源，并事先确认步骤七：确定完成日期，书面化51职业经理的十项管理技能之五52常见的激励误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励“不就是钱的问题吗”？“我的激励没问题”53“这小子在想什么”——理论54“这小子在想什么”——分析方法分析方法Ⅰ——问题清单法分析方法Ⅱ——抱怨分析分析方法Ⅲ——问卷法55职业经理的“激励”菜谱什么是“激励菜谱”激励是需要资源的激励的两套“菜谱”56认可与赞美为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语57认可与赞美的前提——信任信任他们善于发现优点58认可与赞美的环境——宽容允许犯错误允许与自己不一样59认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的部分要点四：真诚60职业化的面孔职业化面孔所带来的激励61改善批评批评的原则62职业经理的十项管理技能之六63传统考核与绩效评估的区别出发点上下关系目的绩效标准次数时间依据主导者针对性连续性绩效改进计划评估的含义64职业经理的角色和作用绩效标准设定者观察员绩效伙伴，帮助改善绩效顾问教练65设定绩效标准的要点要点一：需求分析要点二：事先沟通要点三：共同确认要点四：可衡量化66不恰当评分的原因仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应盲目的性格理论67绩效面谈常见的误区不进行绩效面谈有了问题才进行绩效面谈面谈流于形式68面谈准备《个人总结》中的问题面谈准备的五个方面69绩效面谈的步骤步骤Ⅰ：陈述面谈目的步骤Ⅱ：下属自我评估步骤Ⅲ：向下属告知评估结果步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面步骤Ⅴ：共同制定绩效改进计划70职业经理的十项管理技能之七71对权力的分析什么是权力权力的好处72权力的三个特点强制性潜在性与职位相联系73权力戒律戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力74领导风格（Ⅰ）多种多样的领导风格下属发展的层次——工作能力——工作意愿——下属发展的四个阶段75四种领导风格授权型低指挥、低支持指挥型高指挥、低支持支持型低指挥、高支持教练型高指挥、高支持支持性行为指挥性行为76领导风格（Ⅱ）怎样运用指挥型的领导风格运用命令的指挥行为运用规定的指挥行为77相同的人采用不同的领导风格第一阶段的领导风格第二阶段的领导风格第三阶段的领导风格第四阶段的领导风格78不同的人采用不同的领导风格高能力、低热情人员的领导风格低能力、高热情人员的领导风格79职业经理的十项管理技能之八80《哈佛研究月刊》报告四种培训的效果评估●企业学习是昂贵和奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标。●《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方式设计，满足中层经理改变行为，提升绩效的需要。（3）技巧训练（1）反应型（2）传统学校教育模式（4）改变行为习性，达成预定目标(1)(2)(3)(4)四种培训的效果评估（1）反应型（2）传统学校教育模式（3）技巧训练（4）改变行为习性，达到预期目标企业学习是昂贵奢侈的，需要付出许多金钱和机会成本。哈佛曲线表明有，经理人学习的最好方式是改变行为习惯，达成预定目标《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。81人们会去做受到奖励的事情，而不是会做你所希望的事情。世界上最伟大的管理原则82行为强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。83强化行为的四种方式正强化负强化消退惩罚84四种强化方式正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生所希望的事件所不希望的事件事件出现事件不出现负强化85用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。正强化奖励认可赞美增加地位86正强化的要点要点一：强化物要恰当，是其想要的要点二：强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施要点三：反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现87负强化当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。88负强化要点要点一：事先必须确有不利的刺激存在要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系89消退（一）方法一：对某种行为不予理解，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退方法二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失90消退（二）消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。例：对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态例：原来订的奖励制度不再兑现例：背后议论人91惩罚用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。92惩罚与消退不同消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励，则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没有跟这种奖励联系过。例：背后议论人三个办法：不理他，让他自讨没趣（消退）训练（惩罚）不许他再担任主管（撤消奖励）93对四种强化方式的分析正强化是影响行为发生最有力的工具负强化可能适得其反惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么94C5教练法第一步：激发意愿第二步：确定行为改变的关键点第三步：制定行动计划第四步：应用与行动第五步：评估、认可95职业经理的十项管理技能之九96授权是什么通过别人来完成工作目标只是授予权力适当的权限授予决策权97授权的四种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作98必须授权的工作特征特征一：授权风险低特征二：经常重复特征三：下属做得更好特征四：下属能够做好99应该授权的工作特征特征一：下属已具备能力特征二：有挑战性，但风险不大特征三：有风险，但可控100可以授权的工作特征特征一：一般由中层经理自己做特征二：有较大风险特征三：能锻练下属101不应授权的工作特征特征一：需要身份特征二：设定标准特征三：重大决策特征四：人员甄选、