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1市场已经变得越来越无情和浮躁！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展的堡垒。那么，在这样日趋严峻的形势面前，企业应该怎么办呢？实施差异化管理，开发蓝海战略；整合优势资源，寻求核心价值；培养员工队伍，积聚创新能力；然后，在此基础上先把自己做强，再谋图做大，应该是关键。引子2题记如果只用眼睛和手，你能从沙子中找到铁屑吗？答案是否定的。我们必须使用磁铁，因为它是一种非常便利且有效的工具。两点之间最短的几何距离是直线，但是，从实际管理的角度看应该是一条障碍最小的曲线。培训不是教育，灌输无效；培训需要互动，积聚智慧；知识博大精深，海纳百川。3跟单员核心工作技能提升与策略强化训练本次课件下载邮箱：用户名：gdyglpx密码：123456789注明：请各位不要改动邮箱密码！！！如果不清楚请来电：020-39957321许婷李广泰4课程内容提要订单处理能力跟进工厂技能外贸跟单模式跟单工作策略客户关系管理提升业务能力跟单工作核心跟单工作礼仪案例分析自由问答5一、跟单员的工作核心单单单单碍碍掌握业务流程适时做好评审计划就是命令吃透订单本质6跟单员，角色定位，定义、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命概念、角色定位、认知、WTO、经营、市场压力、竞争。企业的窗口与门户,工作平台、宽度、深度、力度。窗口与门户具有的作用是：展示内容、工作接口、协调平衡、理顺关系。没有心思，就没有灵感！跟单员处在这些位置的要冲地段，到底是以后向着开启还是关闭的方向发展，起着举足轻重的作用。对外代表企业：形象、思维、做事方式、习惯、言谈举止、文化氛围、速度、效率、信用；对内代表顾客：要求、意见、抱怨、满意度、忠诚度。1、定义跟单员7广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点时，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员；一些民企老板，都是高级的“广义跟单员”，他要对大订单，对特殊的客户跟单！所谓狭义的跟单员就是指指定的专门跟单人员。具体分类有二：(1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。---对外是业务员或业务员的助理(2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。----对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些而已。2、广义与狭义的跟单员8跟单管理性、保姆心态、业务维修员、边缘工作者精明性，天赋、目的、聪明、现实、精明、进攻性、狡猾、伪装、奸诈、老练、阴险、道义、智者、宽容、高手机密性，该听、该说、不该听、不该说、必须听、必须说；该看、不该看工作态度、公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！在小公司：独当一面，宽度大，深度浅在大公司：分工精细，宽度小，够深度跟单工作特性，边缘性、广泛性、机密性、敬业为本。行业内的四种形象代表3、跟单的工作特性保姆业务员工程师总经理94、跟单流程招单接单订单评审生产计划采购生产跟进存量控制出货交运跟踪设计工程服务品质105、跟单管理模式业务员主导管理模式：业务员决定跟单员，一切跟着业务转职能分工管理模式：业务部门负责接单，然后交给跟单员完成生产跟踪过程，再把结果交给业务员订单经理管理模式：以顾客为导向，按市场定位，订单经理开拓把关，业务员拿下订单，跟单员负责跟踪实施到位。兼职管理模式：既接又跟，自己搞定116、跟单技能要求认真、细致的工作作风灵感、敏锐的洞察能力八面玲珑的处事方式执著、顽强的工作精神业务跟进知识生产运作知识物流报关知识国际贸易知识人际公关知识接待客户礼仪127、跟单员的企业管理技能明确任务知己知彼性沟通协调性跟单员资格，外部、内部资格管理，资历/资质。资格证：内部授权，外部资质培训与考核记录：理论与实际技能评级：对于能力的认可有效期：一般三年，中途离职、岗管理授权与责任企业运作流程，管理制度、文化业务、生产知识统筹性，系统性，发现差异化的特色！如果你不能克服烦躁的环境带来的影响，那么，就应该想办法及早地离开跟单员行列。服务、沟通、管理、计划、预测、总结、敢于吃螃蟹13实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力。当一件工作牵涉多个环节，需要经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就显得特别重要。否则，就要当心“不适庐山真面目，只缘身在此山中。”工作交汇千千结；置身职能事务外；跟出结果，跟出执行力。8、跨部门开展工作跟单员善于主导性的开展工作；十分熟悉各种业务流程；能评价和总结各部门的工作实绩。149、五项工作原则核心性抓住一条主线把握性做好两件事：对的事，需要的事方向性三个导向：顾客、过程、结果原则性广泛性寻求简单，注重细节，量化目标，重强避弱落实五大内容15（1）10种角色：谈判者、联络员、领导者、法律专家、生意人、智者、内行、业界高手、理财专家、计划员、（2）跟单跟什么：客户要求、执行结果（3）四大要素：掌握业务流程适时做好评审计划就是命令吃透订单本质10、跟单工作对象1611、四种人和另类（1）能力足、信用好的人员或部门这些人员或部门属于公司的栋梁之材，我们不仅应该充分地相信他们，更应该善待他们，在跟单时也要以帮助的心态多体谅他们。（2）能力差、信用好的人员或部门这些人员或部门会决定公司的未来，我们在相信他们的同时，更应该为他们争取便利的条件，也要善待并多帮助他们。（3）能力差、信用差的人员或部门这些人员或部门是公司的沉渣，不过不要担心，他们没有坏处，尽管他们总是为公司背黑锅、做垫底。你尽可以毫不留情地跟和催。（4）能力足、信用差的人员或部门要警惕公司里的这些人员或部门，跟单工作最担心的也就是他们。因为他们既不愿意做事，又总想推卸责任。所以，跟他们做事，就是白纸黑字写清楚了，也还要额外操点心，以防万一。还要严厉一点，犹如秋风扫落叶。（5）“另类”的人员或部门“另类”的人员或部门指的是老板的那些嫡系派人物（如：亲属、亲戚、哥们、同学等），以及他们所在的部门。跟单时对他们要小心从事、特别谨慎。总体的心态应是多帮助他们，但在帮助不到时最好留一手（如做好必要的证据记录）。但是，要注意另类中老板的感情与人情是不同的。1712、八大怪象（1）假象：即虚假的表象，阳奉阴违。要善于明鉴，揭穿假象。（2）忙象：找借口。有人说他很忙，没有时间来做你的事。要明确责任，公事公办，狠一点。（3）懒象：有些人天生太懒、太慢，这是真的吗？未必！釜底抽薪。（4）笨象：装熊，你感觉他太笨了，总是不知道怎样才能表达清楚。对于发现的笨象，我们需要先冷静的想一想：工作接口正确吗？人员能力足够吗？有没有发生“越位”等，然后酌情处理。（5）反象：即倒打一耙。明明是他的错，他却反过来说起因在于你，是你做的不够才导致出现现在的局面，你的鼻子都气歪了。以牙还牙。（6）推象：即拒人以千里之外，说东晃西。需要白纸黑字才行。（7）强象：用气势压人，逞强。别信他，该怎么样就怎么样。（8）附象：一副随和的姿态，拖拖拉拉，善和稀泥。不要无端怜悯。1813、跟单员绩效管理跟单员业绩考核，考核表、方法、激励票数：订单的数量（包括批）量数：产品的数量（产品额）加权值：难度系数（人为值）绩效：彰现人员工作成果率考核：杠杆作用，公平公正目的：促进、调动积极性19游戏：哈佛管理法则杰出经理人如何开展工作？检验实力：——自己的意识——团队合作能力——综合评价20二、跟单员处理订单的能力优质单烂尾单坏单虚单毛单炒作单伪单剥皮单平单活单变单辛苦单风险单跟单业务员的角色：经营者、老板、总经理211、订单输入与输出口头订单与正式订单：确保万无一失交接途径：确认、批准后，统一输出交接窗口：业务总经理交接方式：电子文档、文稿发行范围：按流程控制控制方式：按机密文件管制优质单，急单，标准订单格式，输出与输入的订单221.一般客户在下达正式订单之前询价.业务部门则针对不同的客户或者根据订单数量的多少再次进行报价.客户满意之后,开始下达正式的订单.[你的报价有哪些依据？客户分类报价？）(每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)。（市场价、成本价、底价、战略价）2.接到客户传真的采购合同之后.第一步需做的,就是审单.审单需做以下几点：1)品名、规格；2)数量、单位；3)单价、金额；4)交货期；5)付款方式；6)包装方式；7)出货方式。2、没差错接收客户的正式订单23合约审查.工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.给技术部门.生管部门.质保部门审查签名.生效.订单下达之后,需登记在《订单接单统计表》便于统计.将新订单列入订单《订单追踪一览表》,进行跟踪.一般比客户给的交期提前一天的原因是给自己留点余地，增加保险系数。一般工厂交期不是很准时。3、订单评审24合约评审的常见错误是什幺(交期不准时)；品名规格常见错误是什幺(客户型号与工厂不一致)？如客户的品名规格与工厂的不同，你如何避免错误？有对照表吗？(凭日常的经验或查阅以前的订单,若有不明白之处再以书面传真或电话联络直到清楚为止)不同客户或许有自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“同以前XX订单，你怎幺办”(一般都以以前订过的订单为依据下工厂订单)？数量、金额都要大小写吗？(只是金额大写)是否有“XX公司各类产品交货期一览表”？（有）不满足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？(需各部门召开紧急会议,每个部门提出供料时间,再确定准确的交期)最常用的付款方式是哪种？(月结30天以电汇形式)，迄今为止遇到的包装方式有哪些？(有的客户自己设计,有的按照工厂现有的包装方式)有何不同（特点）、适用范围？(客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工厂现有的包装适合所有产品)你迄今为止遇到的（常见）“出货方式”有哪些？有何不同（特点）、适用范围(有的客户指定地点如某仓库,有的客户需将产品直接发汽运，有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关)254、协议、合同、客户要求合同管理中的六个问题1、出于对客户的信任或者贪图省事，不签合同，仅凭电话、传真、发货通知单就进行交易；2、合同签订行为不规范，约定不明确，主要包括：1）内容条款不完备；2）没有盖公章，不能确定单位行为能力；3）品质检验的期间、标准、检验机构不明确。3、缺乏必要的资信调查，对方没有可执行的财产，就算赢了官司，仍然得不到回款；4、履行合同中没有注意留存证据，比如收货单上只有收货人签字，没有公章，也没有收货授权委托书；5、销售部门与财务部门各行其是，没有人真正对应收账款负责，造成管理真空；6、交易文件、资料保存不善，丢失证据。混淆复印件与原件的功效。协议、合同、客户要求，协议，要求、规格、交期、限制要素、节拍、索赔，服务265、订单变更的管理变：更改原来的要求。实际表明：大多数差错都是由“变”引起的。确认、确定变更内容；记录、追溯变更状态；检讨、预测变更影响；落实、验证变更结果；分析、提交变更报告。27要不要插单？插单原则、方法。生产正常进行过程中，假如突然接到顾客的急单，如果不插单，肯定顾客不接受，如果插单，则会打乱生产计划，甚至影响到其他顾客的单，那么，到底要不要插单？如何管理P/O、Lot——顾客级别？——利益能量？——利润水准？——公司声誉？5、插单与管理P/OP/ONo：编号管理LotNo：分批次号28原产地政策、产品认证、通关政策海关政策，检验、检疫巧借政府引导，掌握贸易的政策适应性减税与退税就是得利质检总局，各检验检疫部门6、与订单关联的法规297、产品认证产品认证，欧洲/中国的RoH