职业经理的管理训练

职业经理的管理训练主讲人:章哲观念制度能力为什么不得力概念技能业务技能人员管理技能高层管理者基层管理者中层管理者八大管理思潮西格玛（Sixsigma)平衡计分（BalancedScorecard)能力管理（CompetenceManagement)公司治理（CorporateGovernance)价值链管理（ValvechainManagement)移动商业（M-Business)注意力营销（AttentionMarketing)情绪资本（EmotionalCapital)角色认知同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴子女人在社会中的角色角色将会决定角色将会决定你的行为你的职责你的工作关系你的位置角色雷达：扫描经理的定位客户、供应商同事下属上司角色认知——三个维度作为上司的经理人1作为下属的经理人2作为同事的经理人3作为下属的经理人作为下属的经理人角色定位：职务代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”委托——代理关系投资人投资人投资人总经理部门总经理基层经理员工逐级委托逐级代理董事会委托——代理关系委托人与代理人之间的不对称现象：信息不对称责任不对称目标不对称委托人授权代理人在一定范畴内以自己的名义从事相应活动，处理有关事务而形成的委托人和代理人之间的权、责、利分享关系。代理人存在的问题（信息不对称）偷懒——难以监督内部人——在职消费敲竹杠——利用对方沉淀成本逆向选择——信息隐藏道德风险——事后隐瞒委托人存在的问题出尔反尔委托信息模糊不清事后定标准不兑现资源不足作为下属的经理人信托责任（基本准则）你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责是上司的代表，你的言行是一种职务行为站在上司（委托人）的角度达成委托人的目标（执行上级的决定）作为下属的经理人常见的错位常见的错位自然人领主向上错位民意代表提问:当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？讨论分析:现在有句话很流行，说经理人“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。请结合经理人的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（15分钟）向上错位例：某年，一个新员工，写了一封“万言书”，提出了很多经营策略的建议。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”练习：请制作《自然人行为检测表》XX公司自然人行为检测表事不关已，高高挂起当面不说，背后乱说会上不说，会下乱说推卸责任，如“别给我说，我也就是个打工的”在客户面前说公司的坏话或商业机密在下属面前公开与公司决议持不同看法抱怨在下属或同级之间对上司评头论足上班时处理私事在公司“称兄道弟”案例：“老板，第一客户”一个职业经理人的感受感受一:老板，买了更多的公司股份经理人管理一个公司，当然应该把公司看成是自己的公司，努力去经营老板可以看成是出钱买你这个公司更多股权的人，他是你接手这家公司后的第一位合作者买公司产品和服务的，都是客户，买了公司全部或大部的股权的，就更应该是客户，老板是我们的第一客户感受二：经理，更多检讨自身的不足经理人的错误老板的错误一时难以判断对错老板错误时确实是老板不对，我们经理人也要检讨自己，比如：事前是否同老板充分地沟通；公司的管理团队的思路和做法，是否能过各种渠道让老板了解和理解；经理人的日常工作，未能得到老板和董事会的有效监督，使老板受到误导，做出不利于公司经营管理的决定；明知老板的决定不对，是否在同意老板决定的前提下，尽所能使之损失最小；面对老板的错误决定，是否意识到公开的反对只会使老板更加固执。一时难以判断对错许多事情从不同的方向看，做出的判断可能完全不一样经理人权力很大，但无权议论老板的过失和缺陷经理人无权声明对公司和老板已做出的公开决定持不同看法水塘无鱼，老板令渔，自有其道理经营和监督的角度常常有出入我说了算老板应该这样如何处理与老板的关系影响老板与影响市场同样重要每周与老板沟通不少于4小时请老板或财务总监尽可能参加每周一次的经理办公会重大决策出台前3个月就与老板交流提醒老板浏览公司文件催促老板及时批复重要的请示文件经理尽可能少地经手费用，如有则须财务手续特别规范采购要管理和监督，但一般不用直接插到底每周上报给老板的不只是财务报表，还应有月度工作总结3个月向老板做一次述职报告，多分析自身的失误作为上司的经理人案例“邮件门”（女秘书PK跨国公司老板）事件06年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。两天后，瑞贝卡发了封回信，在信件回复中说：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人空间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了“EMC（北京）、EMC（广州）、EMC（上海）”。这样一来，EMC中国公司的所有人都收到了这封邮件。作为上司的经理人管理者领导者游戏规则的制定者和维护者角色定位:管理者领导者制定者和维护者管理者与领导者被任命的可以任命，可以自行产生拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力不运用正式权力来影响他人的活动预算、制度、计划、职责、奖惩愿景、战略、价值、企业文化、事业所有的管理者都应当是领导者领导者不应都在做管理管理者领导者作为上司的经理人常见的角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理业务员角色模糊:老好人老好人向下错位:业务员角色转换一官僚领导官的表现简单粗暴只知道“看管”高高在上以势压人玩弄权术角色转换二个性化组织化小组讨论：个性化管理都有那些表现？对工作有那些危害？我们如何克服和防止个性化管理，措施有那些？个性化管理例：12月1日，我正式成为S集团Z营销公司的副总经理，兼任企划总监。在李总的引领下，在S集团见到了董事长。我们的第一次见面多少有点让我吃惊。董事长正在低着头看文件。李总介绍说“王董，这是我们费了九牛二虎之力从某集团挖来的副总韩亮。”过了很长时间，董事长徐徐抬起头，示意我在5米外的沙发上坐下，然后自己后仰在办公椅上，掂着钢笔听我讲话。他的冷漠让我感到心寒。我简单的自我介绍以后，他问我：“你们以前就认识吗？”我没在意他的问话就如实回答：“李总是在猎头公司人才库里发现我的。”后来董事长多次问到“我以前与李总是否认识”的问题，我才意识到董事长的多疑。个性化管理接下来，董事长开始讲述自己宏伟的保健品蓝图。“我们公司是中国最大的大豆油脂公司之一（到现在我也无法核实此言的真实性），这几年油脂行业利润率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品。”我点头表示肯定他的战略规划。“我们公司资金雄厚，我打算三个月内把产品铺遍全国，然后拿出几千万在中央电视台上广告，要做得像脑白金那样家喻户晓。”这句话让我喜忧参半。喜的是公司有资金实力；忧的是这样没市场经验的老板可能很难沟通。我接下来解释：“您的方向是对的，但我们集团由于没有生活用品销售经验，人员、制度、政策、产品、观念等从零开始，需要磨合过程，最好在小区域先试点后大面积推广。”“就按我说的做，三个月建立40个办事处，后果由我负责。”董事长坚信自己的观点。个性化管理后来在销售区域布点上，我们不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八个大区为中心，每个地方选择一个城市试点，企图尽量减少盲目扩张带来的负作用。几个月后老板多方听取保健品业内人士意见，反问李总：“为何扩张速度那么快？你不知道风险吗？”李总说：“我事先提醒过你，你执意要这么做的。”“我要那么做，你就不阻拦我吗？雇你来干什么的？”我在一旁目瞪口呆。个性化管理“移动靶”现象“运动式”管理诚信问题自己就是法制定而不维护越级随意性情绪化组织化维护者契约精神职业化角色转换三精英型经理业务型经理角色认知业务员型精英型堕落型官僚型业务能力管理能力发表观点：业务（技术）型经理有那些表现？业务型经理人的表现只抓业务（经营）、不抓管理做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措认为只要业务（经营）一好百好一事一议，不举一反三整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓事必躬亲，大包大揽只相信自己，不信任下属个人英雄主义包打天下用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度案例：客户投诉总机问题……某公司的几位领导碰巧中午吃饭时聚到一起，闲聊中，一位主管业务的副总说：“听客户反映，说我们公司的总机难打，不是占线，就是自动转接要等半天，要不就是不知道分机号码，转拔‘0’查号时又无人接……”。行政部主任说；“去年各部门都是直线电话，后来搞大开间办公，一个座位一部电话，全搞成直拔不行，就搞了总机，本来想申请100线的总机，结果电信说不行，只给装了50线的，50线确实不够用，有时会占线”。总经理问：“自动转接怎么会等半天？”行政部主任说：“去年装总机时，大家说总机是门面，自动转接时先用普通话来一段你们好这里是XX公司，请拔分机号码，查号请拔0等等，然后又用英语重复一遍，客户可能就不耐烦了”。主管行政的副总说：“我还真没有给公司总机打过电话，查号时是不是没有人接？”行政部主任说：“公司是前台接待兼管总机查号，可能有时刚好给大家分发报纸、传真，也可能刚好引领客人去接待室……”。请分组讨论：如何处理“总机问题”？角色分析关注目标关注组织的有效性关注行政副总总经理角色分析关注目标与计划关注组织的有效性关注行政部主任行政副总角色分析关注目标(轻重缓急)关注组织的有效性关注直接下属业务副总角色分析关注目标与计划关注内部客户关注具体的解决方案行政部主任案例：忙碌的苏经理苏经理进本公司已有三年了，以苏经理的勤奋、主动的办事态度，颇受上级的赏识，故能在进入公司短短一年内即晋升为主管，二年后又晋升为XX部门经理。苏经理以以往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习也要靠个人有意愿才能获得收获。苏经理的部门成员有A，在此工作职务已有三年工作经验，工作效率不错，不过经常有倚老卖老现象，对经理所交付的工作，都能完成，然而经常口出怨言。B进部门已有一年，平时默默工作，苏经理根本无从了解B，除了职务上的本份工作之外，还能做什么事。倒是C，年轻人，进公司不过半年，有理想、有冲动，但做事相当不牢靠，经常出错，让苏经理很不放心，而不感交付工作。D、E也是新人，不过，在部门一年了，有些经验。为了应付忙碌的工作，苏经理只敢把工作交给A，若A有抱怨不愿意接，则苏经理狠狠心，将工作分别交给D和E。不过D和E好象没有什么主意，每每在方案需要其提供基础数据，拿出初步方案的时刻，他们总会找到他：“苏经理这事怎么定”。苏经理感到自己根本没有那么多时间去指导D和E，因为他明显感觉到让他们做，还不如自己做的快。为了不影响工作，苏经理不得不接手，重新做起。初期还能应付，后来，苏经理逐渐感到力不从心，每天从早忙到晚，工作还是做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责备，苏经理从副总那回来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。案例分析：方经理的苦恼角色：方经理与小李地点：经理办公室业务一部方经理的座右铭是“以身作则”，尽可能和业务员一起前去拜访客户，有时候当业务员