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《职业经理人的五项修炼》中层经理管理技能提升训练目录与目标第1部分职业经理人的角色定位第2部分经理人的五项修炼（12大技巧）第1部分角色定位☆管理三要素☆管理的本质☆经理人的五项修炼☆经理人的角色定位管理三要素决定做什么WhatToDoHowToDoWhatYouHave管理的本质提高组织的整体效益管？理？正确的做事还是做正确的事在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，获得既定的业绩！经理人的5项修炼1、制定目标2、组织队伍和工作3、激励与交流4、辅导和帮助员工5、考核与改善绩效管理流程图辅导考核激励组织目标经理人的角色作业者一专（专才）工作技术性强完成具体任务依靠个人努力管理者多能（通才）工作综合性强安排团队任务依靠团队努力个体角色团体角色角色定位老板选的，不是员工选的老板代言人，不是民意代言人因企业的发展需要而存在执行人，为老板解忧，不是添愁上有“老”下有“小”先养老后养小，平衡利益利益冲突的焦点老板当好人，你来当恶人责任大权力小改善管理办法，不找借口工作靠团队成员之力完成多沟通激励，不要单干职业发展依赖员工的发展多辅导员工，不当甩手掌柜第2部分5项修炼之一辅导考核激励组织目标1.制定目标把任务变为目标任务目标提高公司利润率本年度实现12%的投资回报率。伟大的头脑带有目的。而其他人有的仅仅是愿望。－－华盛顿·欧文差别？SMART目标SSpecific具体的MMeasurable可衡量的AAgreed-upon相互认同的RRealistic可实现的TTime-limited有时间限制的例如：我们在三个月内将销售量提高10%。目标语言：主语+限制性谓语+可衡量的宾语计划8要素目的——要达到什么样的预期结果？时间——何时开始？何时完成？地点——在哪里工作？人选——谁是做这份工作的最佳人选？成本——需要花费多少资金？程序——怎样完成工作？评估——怎样衡量结果？传达——怎样向有关人员说明你的计划？小结技巧1：制定目标的SMART法则技巧2：制定计划的8个要素第2部分5项修炼之二辅导考核激励组织目标2.组织队伍和工作高效团队的7个要素--团队目标--团队成员--团队领导力--团队关系--团队规则－外部力量－评估与反馈要素之一：团队目标--公司下达的战略目标--团队工作任务--岗位责任--公司、同事和客户对团队的认可要素二：团队成员--创新者：聪明，有思想，有“点子”的人--资源调查者：寻找外部资源的帮助和支持--协调者：指挥团队及成员的人--造型者：将创新者的思想变成实践--评价者：对“点子”的评论--实干者：无私为团队工作的人，真正的团队成员--精作师/专家：实践，确保工作完成人员管理的难题管理者风险最大的决策是。用人前应该多花些时间考虑。用人所长用同事之所长用上级之所长用自己之所长用人所长的原则·合理宽泛的岗位描述·先考虑能做什么，再安排合适的任务·容忍人之短处充分发挥人的长处，是管理者的用人之道经理面对老同事经理面对上司要素三：领导力八种工作风格自我认知?单干型独裁型民主型法制型亲和型榜样型授权型教练型要素四：团队关系建立和保持良好的工作关系。--忠诚、友好、主动、开放、和谐、责任--沟通与反馈--相互依赖，优势互补--提供好的建议或想法，保持创新的理念--多为对方着想--态度积极--共同努力，完成目标（增进心理相容性）要素五：团队规则--权责对等--项目管理，分工合作－有规矩成方圆要素六：巧借外力--上级--其它部门--客户--企业外部资源要素七：评估反馈拟定绩效期望反馈执行绩效期望传达绩效期望评估管理循环执行D检查C行动A计划P工作执行检查清单法※列出所有工作项目（适合按周统计）※将工作项目按重要性分类：A、B、C※依照优先次序，给每类活动编号如，A1、A2、A3；B1、B2、B3等※计算完成活动的标杆时间和最后期限※每天更新检查清单划掉已经完成的任务，然后重新排序※随时增加新的活动项目小结技巧3：团队建设的7个要素技巧4：用人所长的原则技巧5：工作执行检查清单法第2部分5项修炼之三辅导考核激励组织目标3.激励与交流影响个人绩效的三要素工作环境能力积极性录像2从寻找动机开始Motivate激励Motivation动机能力就是你能够做什么动机决定你要做什么态度决定你做的好坏马斯洛需求5个层次生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现仓廪实则知礼节衣食足则知荣辱管子员工激励因素调查1、认可工作业绩2、参与感3、帮助发展4、工作的稳定性5、高薪6、工作兴趣7、提升8、上级以诚相待9、工作条件10、合理的纪律三类领导者(1)依靠个人权力无效(2)以身做责低效(3)创造有活力的氛围高效权威（1）信任激励法承诺言必行，行必果；管理者的信誉在于日常的言行不要轻易许诺授权多授权多担责集中，公开榜样经理做不到的事情，不能苛求员工做到自己犯错误时要勇于承认错误领导周期M1M4M3M2对工作关心程度对人关心程度员工成熟度命令授权顾问辅导授权的十大原则(1)建立相互信任的上下级关系(2)以结果为导向(3)为员工提供机会(4)选择适当的授权内容(5)充分利用人力资源(6)授权要有层次(7)授权要尽可能集中(8)授权要公开化(9)授权是一个指导学习的过程(10)授权也是沟通激励的过程授权的十大误区(1)总是对下属不放心(不信任)(2)总是对任务的完成过程指手画脚(3)只为自己“照亮”(4)只授权单调/困难/不喜欢的工作(5)总是授权给最有能力的员工(6)不考虑员工对工作的熟悉程度(7)工作权力分散、职责不清(8)不公开授权(9)授权后没有指导(10)授权后没有跟踪反馈（2）情感激励法尊重无职位称呼，如“老王、大李”；生日贺卡，开生日会；节假日替班。热情情绪可以感染他人；用你的脸色改变他人的态度。积极暗示人是唯一能接受心理暗示的动物。(AB班的故事)（3）表扬激励法▲表扬三原则：1.立即给予表扬;2.不仅表扬优秀,更要表扬进步;3.表扬要具体。表扬的5个关键点1.只有真正值得表扬时才表扬，不要过度表扬;2.表扬于众，批评于后;3.针对每个人的个性，选择恰当时间和地点表扬；4.不能指望通过表扬一个人或团队来激发其他人和其他团队；5.不要非等到有重大成果时再进行表扬，对小成绩也要及时表示。汉堡包法则▲表扬▲批评▲表扬当你用表扬结束批评的时候，人们考虑的是自己的行为，而不是你的态度！语言运用使用“我们或咱们”(不用“我、你”)使用“A事情做得好，给予表扬；如果B事情这样做就更好”（不用“A事情做得好；但是，B事情•••”）“但是”游戏（4）ROI激励法ROI投资回报率Recognition认可（尊重/生理）Ownership主人翁（归属）Information信息（尊重/归属）有效沟通的8大心法1、明确目标，找准对象；2、知己知彼，端正态度；3、感情铺垫，建立信任；4、换位思考，理解对方；5、聆听为先，清晰表达；6、关注形式，及时反馈；7、求同存异，达成协议；8、及时行动，反馈结果。人际风格情感表现力处事决断力啄木鸟（分析型）老虎（老虎型）熊猫（和蔼型）孔雀（表现型）孔雀－表现型果断性强于半数人，情感外露性也强于半数人【乐于表达感情，动作迅速，外向。【喜欢参与和热闹，愿意与人打交道。【充满激情，有创造力。【通常没有条理，愿意发表长篇大论。熊猫－和蔼型果断性弱于半数人，情感外露性强于半数人【关心别人，待人热心，富于同情心。【耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力。【不喜欢采取主动，害怕冒险，决策慢，不愿得罪人。【喜欢唠家常及谈论闲闻趣事，善听。啄木鸟－分析型果断性和情感外露性都弱于半数人【喜欢分析，依赖数据，办事仔细认真。【不愿流露情感，表情少，说话时手势少，处事沉稳。【事事喜欢准确完美，喜欢有条理。【有时做事过于谨慎，说话办事喜欢兜圈子。老虎－支配型果断性强于半数人，情感外露性弱于半数人【目的明确，精力充沛，身体语言丰富，风风火火。【做事果断，喜欢控制和冒险，是有目的的听众。【冷静独立而任性，是个优秀的时间管理者。【关心别人的方式通常是通过行动而不是语言表达。与上级沟通的核心技巧1、把握时机，及时沟通重点；2、给上级建议，而不是问题；3、上司交代的工作一定要有反馈。不同风格人的喜好外向内向随和支配孔雀老虎啄木鸟熊猫友好热情亲密感情关注社交能力通过非凡的个人魅力来赢得人心有效率急性子任务完成得既好又准时展示自我知识/逻辑有必需的资料与下级沟通的核心技巧1、多听多看，少说少评论；2、表扬和批评并举，以表扬为主；3、要针对行为和事实，不要针对个性。不同风格人的激励方法孔雀老虎啄木鸟熊猫外向内向随和支配称赞表扬证明文件勋章奖状激动人心在众人面前多表扬个人的关心朋友的情意大家的认可给予更多的任务给予更多的责任多称赞其成就多讲好的结果强调取胜的目的冲突管理--目标性冲突（期望/结果）--认识性冲突（意见/想法/观点）--感情性冲突（情绪/情感）人际冲突的5种处理方式不合作合作不自信自信回避迎合妥协双赢对抗人际冲突的预防方法承认并尊重这样的事实：人有观念差异抽出足够的时间与常打交道的人沟通学会换位思考不要总以为自己正确，他人错误不要对不同意你看法的人心存敌意善于从以往的冲突中吸取教训小结技巧6：四种激励员工的方法技巧7：授权的十大原则技巧8：与不同风格人员的沟通方法技巧9：解决冲突的5种方法第2部分5项修炼之四辅导考核激励组织目标4.辅导和帮助员工领导才能体现的准则最接近领导的人将决定该领导的成功程度。下属工作能力的70%是从工作中得来的。辅导的目的帮助员工学习，提高工作能力，进而改善绩效。辅导的4种方法我示范，你观察；我指导，你试做；你试做，我指导；你汇报，我跟踪。辅导的4P4C原则•诚心Pure-hearted•耐心Patient•慈心ParentalResponsibility•决心Purpose•清楚Clear•明确Concise•完整Complete•周到Considerate小结技巧10：辅导员工的4种方法和PC原则第2部分5项修炼之五辅导考核激励组织目标5.考核与改善绩效解决绩效问题的前提界定真正的绩效问题（找问题）界定绩效问题的2个方法★刨根问底法★4W比较法找问题技巧1★刨根问底法连续问“为什么”，直到有合理的解释，以找到真正的问题所在。找问题技巧2★4W比较法找出涉及的Who人员、What事件、When时间、Where地点，并与其相关的信息进行横向比较，以找到问题的真正原因。绩效辅导※绩效辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指经理利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。※在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。※做好辅导纪录。※绩效辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。绩效反馈※反馈是绩效管理过程中的重要手段。是指部属在完成目标计划过程中，经理将工作行为及时告诉下属。※不要没有反馈。※三类反馈：激励性反馈（表扬、批评）信息性反馈（与目标的差距）发展性反馈（行为矫正）反馈原则※询问，不要告诉※客观描述，不要主观判断※关注行为，而非性格※具体，不要抽象反馈原则举例反馈要具体、客观：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果鼓励任何达成的目标辅导问题员工的步骤表格BEST面谈法※Behaviordescription描述行为：客观、具体，只对行为而非性格、动机※Expressconsequence阐述后果：表述此行为给工作和他人的影响※Solicitinput寻求建议：询问对方意见与行为改进的具体建议※Talkaboutpositiveoutcomes着眼未来：探讨需要达到什么目标，