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全球化经理人的文化底蕴什么是全球化经理人•李先生是一家新合资企业的老总，这家合资企业是由一家中国内地原先的国营企业和两家新合并的西方公司组成的。李先生本人曾在一家全球性制造厂家工作过20年，先后在美国、欧洲和中国台湾任职。他目前正在寻找在中国和其他新兴市场有效管理合资企业的良方。•史密斯先生是一家全球性制造公司的运营总监，该公司总部设在美国。他最近越来越为总部人员的来访以及他们与南亚地区人员的沟通感到担忧，因为他发现那些人几乎没有文化敏感性，他们的造访只会使他建设跨文化团队和“第三文化”的努力毁于一旦。•库柏女士是一家全球金融服务公司亚太地区的人力资源总监，她发现公司有许多有特殊专业才能的员工跳槽，加盟刚刚成立的新型公司，因为这些公司提供更优厚的股票期权、工作灵活性和责任感。本公司的人才储备危在旦夕。领导风格跨文化差异小测验•（1）____的领导人常常是____人，并与皇家贵族相联系。因此在____的公司里总有许多裙带关系，儿子们、侄子们和弟兄们身居要位。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（2）裙带关系在传统的____公司也很普遍。家族成员身居要位并协调工作。政策常由贸易团体如水果商、珠宝商确定。这些团体协同工作，常常通过联姻的方式建立亲近的私人关系，在困难时期互相帮助。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（3）____的高层和中层管理人员外人很难区分。不同层级的管理人员一起讨论来做决策，民主程序为公司所要求。虽然高层能够施加相当的压力，但____人在维持讨论的友好气氛方面技巧高超。水平式的沟通非常广泛而且有效。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（4）____人的领导风格象征了这片自由土地上的大胆和活力。管理结构呈金字塔形，上层的管理人员驱动并激励下层的员工。____企业允许个体作决策但通常必须在公司限定的框架范围内。管理人员胜任团队工作，强调企业精神，但更强调个人的自由。他们移动性很强，一旦犯错误，就会被开除。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（5）____人是世界上最不专制的管理人员了。他们在管理人员的圈子里彼此咨询，并经常询问下属雇员。据说____的管理人员通过貌似无权而掌握权力。这种风格在____非常普遍并深受____人的喜爱，但做决策的速度很慢。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（6）社会阶层在____的某些公司的管理人员头脑里依然存在。管理人员专制并在他们与员工之间保持相当的权力距离。但是，今天更普遍的现象是比较随意的管理人员身居高管层的外围同时又与他们保持密切的接触，在不影响日常常规的基础上同时对底下的员工进行有效的指导。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（7）____的管理人员像法国的一样专制又充满魅力。与法国领导不同的是，他们较少依赖逻辑而更多地依靠直觉办事，并以通过自身的个人魅力影响员工而自豪。个性魅力四射，他们能够说服并激励各个层次的员工。裙带关系在许多公司都很普遍。善于雄辩的____管理人员常常认为他们作出的决定是无法更改的。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（8）____人的领导风格基本上属于专制型，但比西班牙的管理人员表现出更多的灵活性，管理人员与各个层次的员工相处都能如鱼得水。在这个国家的南部，有许多“近亲”和利益群体，对领导的忠诚是不言而喻的。在大城市中，开始兴起择优录用。在北部，职业竞争力受到重视，虽然与此同时与他人的关系仍然十分重要。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（9）在____以首席执行官为权威。高管人员常常来自于全国顶尖的几所商学院中，他们训练有素，魅力四射，同时极其专制。虽然有时看上去他们会向中层管理人员、技术人员、甚至工人征求意见，但实质上决策都是个人作出，而且自上而下。高管层的管理人员即使犯错误也不会被解聘。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（10）____人的管理基本原则是将最有经验、学位最高的人员放在高管位置，然后这个人给下级以明确细致周到的指令。所有的指令都是如此传达下去。虽然因此领导风格专制并有秩序，但____管理人员确实倾听从基层上来的建议，因为基层员工都受过良好的教育。在____管理中，参与共识也占了一定的比例。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（11）____的高管人员虽然从孔夫子的等级秩序上享有极大的权威，但他们实际上并不参与公司的日常运作。他们在合适的场合提议政策的改变然后传达到中层，再传达到其他层面。一般有创意的点子都来自基层。但这些点子和建议得经过层层主管的批准才能上传。高管只做最后决定是否采纳经过批准递交上来的建议。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（12）联合大企业控制了____的大部分企业。这些多为家族拥有的企业，裙带关系相当普遍。家族中所有的儿子们、兄弟们、侄子们都身居要职。但是，由于联合大企业的庞大性质，使职业经理人的引入变成大势所趋。因此决策过程是混合型的。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（13）____的领导者很低调但又具有行动导向。他们通常身居管理人员的圈子中，民主地征求意见。兼具专业技能与谦逊的美德使他们成为优秀的领导，并在跨文化团队中成为优秀的带头人。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（14）____的管理人员与瑞典人相似，必须身居同僚的圈子中。在这个位置上，只要他们证明了自己的能力，他们就能施加比瑞典管理人员更大的影响。____的企业要求管理人员具有快速思考和决策的能力。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（15）在大多数____国家，领导的位置传统上是由强硬的独裁者、军队领袖、或者当权的执政党所占据的。裙带关系相当普遍，他们通过多种多样的方法（慈祥的父权主义，堂而皇之的剥削，强制）来操纵和控制员工。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（16）在____领导的选拔基于个人的能力、水平和成就。管理人员严格而独断，但又要求取得一致意见。冗长的“____辩论”导致行动，从上开始，但不断征求下层的意见。下层的建议可以自由地直接上传至各个层级。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（17）____的领导常常是部队的官员或者平民中经过部队同意的强势人物。这个国家近几年来迅速崛起的经济使职业经理人快速成长，并掌管商业的日常运作。但经济的动荡常常需要国家出面加以干预。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（18）殖民时代的领导人由荷兰人担任。之后，领导人主要由军人取代，因此风格专制。但因为许多____人对经商无动于衷，所以就产生了华人的职业阶层去掌管企业，因为他们具有经商的常识以及国际联系。海外华人在这些公司中占的股份更加剧了这种情形。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（19）与英国的管理人员相似，____的经理也喜欢在中层管理人员圈外进行控制。____的高管人员在危难时期会当机立断，并毫不迟疑地与员工并肩作战共渡难关。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国•（20）在民主的____老板经常是一切的中心，员工则可以在任何时候与之交流。中层管理人员的意见饱受尊重、赏识，并得到应用。与此同时，高管人员极少逃脱自己的职责。•阿拉伯国家澳大利亚巴西加拿大丹麦芬兰法国德国西班牙印度印度尼西亚意大利日本韩国南美国家荷兰挪威瑞典英国美国领导风格有效性的文化差异•全球领导风格研究•领导特质对领导风格评价的文化差异“美国人喜欢两种领导风格，一种是民主放权强调自主管理的领导风格，另一种是强硬、自信、敢冒风险的领导风格，就像西部牛仔片里的英雄一样。”•“荷兰人强调平等，对领导的价值表示怀疑。人们甚至不喜欢‘领导’‘管理人员’这种字眼。如果谁的父亲在公司当管理者，他的孩子会羞于向同伴承认。”•“阿拉伯人崇拜他们的领导——只要他们一朝手中有权！”•“马来西亚人期待他们的领导谦逊、和气，又有尊严。”郝夫斯特研究权力距离与领导有效性与中国企业领导风格有关的研究两类领导风格。•交换型领导行为•行为表现有4种：根据绩效奖励，根据绩效惩罚，不根据绩效奖励，不根据绩效惩罚。•变革型领导行为•其目的是激发员工对企业的认同和感情，使他们愿意超越自己的本职工作范围为企业作出自己最大的贡献。•愿景描述，挑战思维，对业绩含有极高的期望，鼓励合作，以身作则，对员工施以个人化的关怀。•这6种行为本身可以被划归为两类：一类是以工作任务为导向的变革型行为，如描述愿景、挑战思维、期望高绩效；另一类是以人员关系为导向的变革型行为，如鼓励合作、以身作则、对员工的个人化关怀。台湾大陆•（1）首先，在6种变革型行为中，“以身作则”和“期望高绩效”显著地影响了大陆员工的工作态度和企业公民行为；而对台湾员工，最有效的变革型行为是“提供个人化的关怀”和“鼓励合作”。•（2）在4种交换型行为中，根据绩效的奖励和惩罚行为都对大陆员工的工作满意度和组织承诺产生了积极的影响；而对台湾员工，根据绩效的惩罚行为没有产生显著影响。相反，不根据绩效的奖励反而对员工的工作态度有强烈的正面作用，而不根据绩效的惩罚则大大损伤他们的工作态度。•（3）大陆员工更接受根据绩效的惩罚行为，而台湾员工在经受惩罚之后，不论是否与绩效有关，都会大大降低工作的主动性和减少助人行为。对员工离职的影响•一种行为对员工离职有相当显著的推进作用，那就是领导不根据绩效的惩罚行为，这些行为包括：“常要我对不在我控制范围内的工作承担责任”；“常要我对不是我犯错误的事情负责”；“即使我表现不错，也对我的工作非常挑剔”；“常常不明原因地贬低我”。全球化经理人是如何炼成的企业领导必备的素质文化底蕴的重要性•“什么是管理全球性工作与管理国内任务之间最重要的差别？在选择全球化经理人时你最看重的特殊品质是什么？有哪些陷阱需要避免？•全球化经理人总共的经验教训有952条之多，而15％以上的答案都与文化的学习有关。其余的则是一般运作企业的能力，与国内经理人没有太大的差异。如何了解文化•首先是语言，因为语言里渗透了文化的种种要素，而且懂得语言对于准确沟通有极大的帮助。•文化学习的第二个方面是对文化主要维度和文化差异的了解，这个部分的知识在前几章中已有详尽的讨论，在此不再赘述。•文化学习的第3个方面则是在国外生活和工作的一般技能，一个人不可能去所有国家生活很久，但如果有在一个国家（母国之外）生活6个月以上的经历，从中学到的生活工作技能就能够抽象出来用于其他陌生国度或环境。跨文化领导的经验.不要事先做任何假设。千万别认为在一个地方行得通的方法在另一个地方同样有用。.不要低估国家