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12011中级经济师《人力资源》第一章：组织激励一、需要与动机需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。(包括)(2005年考题)动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。◇●动机有三个要素：a.决定人行为的方向，即选择做出什么行为;b.努力的水平，即行为的努力程度;c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。◇动机又分内源性动机(又称内在动机)和外源性动机(又称外在动机)。(2006年考题):X4内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。◇●动机与绩效：Y1(2005、2007、2008年考题)内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。二、激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。(与组织的关系)激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。作用：激励对于调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。●类型：从激励内容的角度-物质激励、精神激励;从激励作用的角度-正向激励、负向激励;从激励对象的角度-他人激励、自我激励。一.需要层次理论(一)●需要层次X1马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型(2007年考题)①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。②安全需要，主要针对身体安全(例如脱离危险的工作环境)和经济安全(例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划)的需要，以避免身心受到伤害。③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。(2006年考题)⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。(二)●主要观点X2①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。(三)在管理上的应用Z1①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。(四)评论(局限性)Z2实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。二.双因素理论(一)●主要内容X3赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素。具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。见教材：表1-1与马斯洛的需要层次理论既有联系又有区别…(P13)。(2004年考题)(二)●在管理上的应用X4赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工没有和防止员工不满是两回事，需要从两方面入手。三、ERG理论●理论X5奥尔德菲认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。(2007年考题)各种需要可以同时具有激励作用。应用X6ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社会现实：人们可以同时追求各种层次的需要或者在某种限制下，在各种需要之间进行转化。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异。四、●三重需要理论(一)主要内容麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。(200、2008年考题)(1)成就需要2成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点：(2008年考题)a.选择适度风险;b.有较强的责任感;c.喜欢能够得到及时的反馈。(2)权力需要(2006、2008年考题)权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。(2008年考题)一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要高管理效能的一个条件，甚至是必要条件。(2006年考题)(3)亲和需要(2007年考题)亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。(二)在管理上的应用(2007年考题)Y2成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。五、公平理论(一)●主要内容X10亚当斯(2004年考题)的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人(成为对照者)的产出与投入(举例)的比率相比较，来进行公平判断。(2006、2008年考题)一般说，薪资水准、教育水平比较高的员工，视野较为开阔，依据的信息比较全面，常常以他人为比较对象进行横向比较，而薪资水准、教育水平比较低的员工则常常以做职位的纵向比较。(二)●恢复公平的方法(2004年考题)Y3①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。(2006年考题)(三)在管理上的应用Z3(2006年考题)①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。六、期望理论(2008年考题)(2006年考题)(一)●主要内容X11弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬(效价);个人对努力产生成功绩效的概率估计(期望);以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计(工具)。这个关系可以用下式表达：效价×期望×工具=动机①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。(二)●在管理上的应用Z4产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。是一种行为主义观点。●应用X13强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。(2007年考题)并不是地道的动机激励理论。一.●目标管理目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。(2005年考题)目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。(二)目标管理的要素Y1◇目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈(三)效果评价X2二.参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。●参与管理原因Y2P18●参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件Y3：(应用)①在行动前，要有充裕的时间来进行参与;②员工参与的问题必须与其自身利益相关;③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等;④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;⑤组织文化必须支持员工参与。(2008年考题)(二)质量监督小组Z1质量监督小组是一种常见的参与管理模式。(2008年考题)(三)参与管理的具体应用K1三.绩效薪金制绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。●绩效薪金制的主要优点X5是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。计件工资Z3;按利分红Z4。●绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。K2(二)绩效薪酬制的应用K3(三)斯肯伦计划K4第二章领导行为3领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。特点：1.领导必须具有影响力。2.领导必须具有指导和激励能力。一、特质理论托马斯﹣卡约尔主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。二、改变型领导理论伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。1.交易型：(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。(2)关注任务的完成和员工的顺从。(3)更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。2.改变型：(1)通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励差错管理（积极型）差错管理（消极型）放任魅力激励智慧型刺激个性化关怀三、魅力型领导理论1.罗伯特·豪斯提出。2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。3.主要观点：(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德特征和非道德特征)四、路径——目标理论罗伯特·豪斯提出。(一)主要观点：1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合;第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队;第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。主要结论：(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。五、权变理论1.费德勒提出。2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。(1)领导方式：工作取向(关心生产)与人际取向(乐于与同事形成良好的人际关系)测量量表：最不喜欢的工作伙伴(2)情景因素：三个维度(八种情景)*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、