中国企业创新存在的问题与挑战

中国企业创新存在的问题与挑战即使是一家再高档的酒店，如果你天天去吃同样的菜，也会有吃腻的时候;即使是再忠诚的客户，随着市场的变化，随着环境的变化，客户的口味也会改变。面对激烈的行业竞争，中国企业如何在竞争中占据有利地位，如何保证企业持续发展，出路只有一条，那就是：创新。即使是再忠诚的客户，即使是再好的产品，如果企业没有产品创新，忠诚的客户还是为离你而去，摩托罗拉、诺基亚，就是我们身边活生生的典型案例;同样，如果你能满足客户需要，不断推出满足客户需要的新产品，你的产品创新能够跟上市场的步法，你就能赢得客户，苹果、三星也是活生生的典型案例。企业生存的唯一出路就是：产品创新。产品创新不是技术创新，产品创新是一个体系，包括市场创新、技术创新、服务创新、资料创新、营销创新、商业模式创新以及产品创新的流程、组织机构和考核与激励体系，这就是：产品创新体系。我们现在很多企业舍得在生产设备上花钱、舍得在营销上花钱，但是唯独忽略了最有价值的投入：研发创新。每个产品都有自己的生命周期，就跟人在成长一样，就跟季节的变化春夏秋冬一样，每个产品都会被市场淘汰，只有能够持续创新，持续推出满足客户需求新产品的企业才能基业长青。在“2006中国企业产品创新高层论坛”上，清华大学技术创新研究中心公布了《2006年中国企业产品创新调查报告》，报告认为中国企业产品创新活动正在经历一个从竞争导向到顾客导向的转型过程。中国本土企业将被迫告别过去十年中赖以成功的营销利器，转而祭起产品创新的制胜法宝，以在下一个十年甚至更长时期内，赢得在国内市场和世界市场上的主动。报告认为，中国企业生存和发展的环境正在经历着深刻的变化，第一，信息技术的广泛应用和全球化，技术和信息在全球范围内的交流已经成为重要趋势。第二，全球范围内存在着大量过剩的生产能力，中国也不例外甚至更加严重。第三，在中国市场上，不同地区、不同行业和不同人群之间的差异增大，在收入水平、生活形态和消费方式等方面呈多样化发展的趋势。在这样的条件下，中国企业必须果断抛弃以往单纯的模仿，注重应用技术的渐进创新，以顾客为中心开发新的产品，以避免企业在同质化的竞争泥潭中越陷越深。报告指出，中国企业在产品创新方面，存在以下四个问题：调查发现企业对于国家产业政策对于产品创新的促进不是太关注，评价也不高。专家认为，企业对政府政策和行业扶持的作用反映平平，表明政府直接推动企业创新的作用正在逐步减弱。调查发现中国企业进行产品创新的来源，以来自国外领先市场的比例最高，而来自顾客方面仅仅占25%左右。专家认为，国外领先市场和国内竞争对手作为重要的产品创新来源的比例之高，表明目前中国企业产品创新的原创性不够。调查发现企业进行产品创新属于快速跟进的占29%，被动响应的占10%，而领先上市的只占21%，专家分析我国企业在领先上市的自主产品创新方面依然有较大的空间。此外，中国企业对于创新人才的培养采取内部培训体系的较多，这样使企业创新队伍的形成受到制约。中国企业对产品创新人员的奖励方式过多地强调短期的现金奖励，缺乏长期的奖励手段，比如说提供培训机会、提供股票和期权。专家认为这种做法对于企业创新能力的积累不利。清华大学技术创新研究中心研究员朱恒源说，市场的全球化创造了一个高度竞争的竞技场，产品价格低不再是赢得竞争的决定性优势，企业不得不连续开发新产品。当前的转型期既是中国企业的机会，也意味着挑战。产品创新的三大内部挑战挑战1：战略与管理中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是，如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额，而没有关注长期的方向和战略，那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益，但是，只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破，才是企业在长久征途中取胜的前提。许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时，多采用“凭直觉”的主观方式，而不是遵循正规的流程――通过搜集市场和客户信息――来确定产品开发的重点领域。通常情况下，投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策，其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高，或者新产品上市后市场反馈冷淡。中国企业还需要面对这样一个问题，即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是，中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导，而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制，以筛选、试验、投资并确定一个新业务的未来走向，因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量，包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们，其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。挑战2：组织与人人是创新的核心。只有把具有适当的知识技能、能力以及文化背景的个体组成一个团队，企业才能获得成功创新的力量。中国的CEO们已经认识到“人”的重要性，不过他们依然认为“人”的问题是企业创新所面临的关键内部障碍：企业的专业人员普遍缺乏适当的教育背景及培训经验;企业中技能和经验兼备、能够推动产品创新的人才相当匮乏;由于缺少支持创新的文化氛围，企业员工的创新潜力受到了限制。建立创新文化不仅要高层管理人员定义创新行为，鼓励“团队协作”和“创意的自由流动”，还需要相应的管理实践和流程，以及配套的激励机制与创新文化保持一致。我们发现，一些中国公司难以将个体行为与公司整体创新目标结合在一起，所以难以形成鼓励创新的企业文化，员工的创新行为也得不到保护。一些公司陷入了“创新指标”的陷阱，过多的评估和测量创新的指标成为企业沉重的管理负担，没有什么实际的成效。与此相反，有的公司对产品创新的种种努力缺乏正规的评估手段。考虑到一些公司每年将销售收入的10%投入到研发当中，企业不对创新成果进行评估是比较危险的。创新文化的另一个重要组成部分是协作的能力，其中包括公司内部的协作和与外部合作伙伴的协作。我们的研究发现，中国公司的确把业务伙伴、竞争对手和学术机构作为他们创新思想的来源，但是与国外的企业相比，中国公司不大愿意与它们的客户合作。在外部来源方面，中国公司比外国公司更多地依赖于从内部的研发部门获取创意，而对公司内部其他的员工的依赖较少。这一结果表明，中国公司倾向于把创新视为研发部门的责任，并且较少与其他部门协作。挑战3：流程与技术尽管企业对研发进行了大量的投资，但是成功推出新产品的几率却很低。一项全球性的研究表明，在每七项产品概念中，只有一项可以通过企业所有的开发流程成功走上市场。即便是那些能够上市的产品，其中也只有四分之一能够在竞争中取胜(参见图4)。如此一来，大量有价值的资源通常被浪费在那些没有能够上市或者中途夭折的新产品上。研究结果显示，85%的产品开发成本在设计的初期便被确定，这成为许多公司代价高昂的致命错误。落后的产品开发流程是低成功率和高开发成本的关键原因之一。许多企业，特别是一些中国公司缺少标准的开发流程，有的即使确定了开发流程也可能没有与整个企业进行适当的衔接。相反，领先的企业一直坚持不懈地消除开发流程中效率低下的环节。它们还设立清晰的关键节点来评估项目的进程。采用这种方法，管理层能够迅速评估并决定是否要中止绩效较差的项目，而将资源集中到潜力较大的项目上。一些企业还缺少清晰的技术战略来协调产品创新的各个环节。本文技术的定义包括行业特定的核心技术，支持产品或流程的应用技术以及“平台”技术。没有清晰的战略，企业可能对多个分散的系统或技术投资过多，造成不必要的高投入，忽略对核心技术的系统规划――这些核心技术应当在一个产品序列中得到反复应用。更大的危险在于，产品战略可能无法与整体业务战略保持一致，技术投资不能支持产品创新和业务目标的达成。