中国汽车战略与管理研究报告

2006中国汽车战略与管理研究报告在弱势基础上，构建跳跃式增长战略：中国建设汽车产业核心竞争能力的特色之路--------2006中国汽车战略与管理研究报告中国市场学会（汽车）营销专家委员会薛旭总结分析2006年的汽车产业。我们可以预见，由于激烈市场竞争而导致中国汽车产业产品价格进一步下降和盈利空间进一步缩小。在利润持续下滑的同时，汽车厂家还需要克服降低成本的巨大阻力，需要面对消费者越来越高的品质与服务要求。从另一角度来看，汽车产业中也存在着高盈利的市场空间，在中高端汽车市场还是存在着十分丰厚的利润。但是，目前中国汽车企业还无法有效的在中高端市场塑造品牌，无法在汽车产业高盈利的市场形成突破。综上所述，近年来中国汽车企业正在磨合中的管理体系也将面临严峻的挑战，相当一部分汽车企业将逐步边缘化。事实上，竞争的残酷还远不止这些，同1994、1995年间家电企业所经历的残酷与艰难的竞争相比，汽车产业仍然处于发展期。汽车企业在战略创新、产品变革、技术创新、管理突破以及企业文化建设方面，仍然有巨大的增长机会，以管理创新为核心，生产更好的产品以及谋取更大的压低成本，以相对提高盈利空间，仍然有巨大的发展余地。对于中国自主品牌汽车企业来讲，虽然还未到生死存亡的最后时刻，但是，随着中国汽车市场的日益成熟，留给中国汽车企业成长的时间已经不多了。中国汽车企业能否通过有效的创新，杀出一条血路，不但关系着企业自身的命运，也关系着整个中国汽车产业的命运，甚至是未来中国经济发展的命运。中国汽车产业能否上演60年代“两弹一星”的奇迹，很大程度上取决于我们今天的汽车企业领导者，能否制订一项正确的战略；能否秉持公心、不遗余力地培育企业的竞争优势，充分发挥中国人的潜在优势，形成相对于跨国公司的国际竞争力；能否有效利用目前已经形成的汽车产业基础和政府的大力支持，结合中国能源的特点，实施蛙跳战略。从而推进形成全球领先的技术标准，营造出一个积极创新的产业环境。中国汽车产业只有通过内外结合，上下携手，才能培育出中国汽车产业的国际竞争力，建立一个真正的具有国际竞争力的汽车强国。通过世界汽车市场的发展历程，我们发现一个国家汽车产业的发展只有两个结果：第一，中国本土企业被合资企业或外资企业兼并。中国汽车自主品牌在外资与合资企业的竞争下，彻底失去自己的品牌与市场空间，中国汽车产业被外资控制；第二，中国汽车企业成功突围，建立了属于自已的品牌。并且在大规模的兼并重组中实现爆炸性的成长，成为中国汽车产业发展的中坚力量，成为全球的性品牌。两种截然不同的结果，也将为中国经济的发展产生截然不同的影响。今天的汽车产业无论在人才还是资金上都远远好于当年的“两弹一星”时期。但是，要实现这一突破仍然存着巨大的风险和不确定性。要作为强者，我们相信中国汽车产业的未来掌握在我们自己手中。一、中国汽车产业的发展现状1．中国已经成为世界汽车消费者大国、生产大国，但仍不是汽车强国中国汽车产业问题的本质，不是是否能够成为汽车消费大国，或者是生产大国，而是能否成为拥有自主知识产权与自主品牌的汽车强国。2005年，中国汽车市场以销售590万辆汽车，增量占全球汽车市场增量23.2%的增长速度，超过日本，成为世界第二大汽车消费市场。但是中国汽车技术同国际先进技术仍由很大的差距，混合动力、燃料电池等都落后于世界先进水平，吉利公司之前宣传的CVVT发动机技术，也是在本田的I-VTEC、丰田的VVT-I、起亚的CVVT之后。目前中国汽车行业可以引领世界汽车技术发展的企业还没有，中国的汽车技术更多的是在跨国公司后面跟跑。中国的自主车型中很多同样的技术产品，我们还不如其他跨国公司的产品。例如买车的时候，有些企业会告诉你这个车的ABS是机械的、电子的，国产的或进口的。国内自主车型骏捷—“小宝马”，比亚迪“中国版花冠”等等都说明中国汽车行业的技术水平，同世界还有很大差距。中国还远远不是汽车强国，中国汽车企业在前进的道路上还有许多路要走。2．中国汽车企业整体竞争能力虽然在迅速发展，但是总体看仍然处于弱势状态被称为中国两大自主品牌新标杆的汽车企业，轿车的奇瑞与商务车的福田，尽管取得了令人瞩目的发展，但是总体看，仍然处于弱势；而传统的三大汽车集团，尽管依托合资企业，取得了宝贵的生存基础与发展潜能，但是，面对竞争仍然前途堪忧；一批新生品牌尽管朝气十足，但是，出门就面对艰难的挑战。因此，中国今天的汽车企业仅仅取得了基础，而且是一个弱势基础。2005年自主品牌汽车销量增幅超过40%，是合资企业销量增幅的近两倍，在汽车企业的销售排名中奇瑞、吉利也进入了前十，国内市场自主品牌汽车已占60％的份额，但在乘用车领域仅占30％。但是我们需要看到，在中高级汽车市场我们占的市场比例还非常小，特别是高级车市场中，我们更是见不到一个自主品牌。2006年中国自主品牌汽车企业继续保持着高速的增长，到2006年10月份为止，奇瑞在汽车销量排行榜中列第五位，销售量达到20.97万辆，吉利第八位，销售量达到16.26万辆，同比增长58.76%和45.12%。中华轿车在连续下滑两年多后，通过价值重新定位与价格调整，出现了快速增长，增长幅度高达200%以上。除了奇瑞、吉利这些民营自主品牌快速发展之外。上汽、南汽、一汽三大集团的自主品牌事业也都取得了重大成果，都推出了针对中高级汽车市场的产品。但是，回顾三年来中端自主品牌不断下滑的经历，自主品牌汽车要在中高级汽车市场上占有一席，还有很长的路要走。不能够占有中高端市场，不掌握甚至领先全球汽车科学技术，就注定我们只能成为跨国公司在中国的加工厂；注定我们不能够获得行业的高额利润，而只能获得基本的劳务费。因此，中国今天的汽车企业仅仅取得了基础，而且是一个弱势基础。二、面对未来，中国企业需要突破的几大管理问题对于中国今天汽车企业的领导者来说，最大的管理问题，仍然是战略管理与运作管理或者叫执行力管理两个方面。第一个方面，在战略上，如何运用现有的资源，构建出在目前中国本土市场当中，能够获得竞争优势位置或者市场的产品，从而进一步巩固自己在行业内的生存位置和发展空间？如何根据目前的竞争状况，在四大产业当中，构建一个安全、理性、能够持续发展的企业生存的市场结构？对于那些商业企业来说，商务车要大规模进入乘用车市场，而乘用车面对商用车咄咄逼人的竞争，是不是能够拿出一个真正有效的存在模式或者发展模式，都是整个企业界拭目以待的事情。笔者曾经在2004年同哈飞进行过沟通，尽管生产微型车的企业存在很多问题或者不足，但是就目前的微型车市场来看，总体上讲我们在竞争上是处于相对强势的，在这种情况下，我们完全有可能依托微型车的稳健发展，构建出一个逐步向中低端轿车和高端轿车发展的汽车产业集团。而商用车目前的竞争状态和位置，相对更加超脱。一方面，中国本土商用车自主品牌的市场占有率，由于同国际商用车的价格，存在着巨大的差距，而保持非常稳健和较高的市场份额。另外一方面，商用车也有相当的利润，足以支撑这些企业，发起对乘用车的冲击和攻击。目前，从整个产业组织结构上来看，真正在市场当中，存在巨大风险和挑战的是，单纯生产乘用车的企业，或者是只在单一细分市场当中生产乘用车的企业，因为这些企业市场空间相对非常有限，而且面对着非常具体的挑战。从总体上来看，目前中国汽车市场仍然在以20%～30%更高的速度发展，这就为每一个进入这个行业的企业，提供了一种可能性。总体上来看，中国汽车市场仍然是全球增长速度最快的市场，这样一种局面和格局，使得每一个在乘用车上，进行适当拓展和发展的企业，都有一定的生存和发展空间。尽管同前几年轿车进入市场的高端地位相比，已经不可同日而语，但对已经在汽车市场内参与竞争，并且拥有一个稳定市场份额的企业来说，未来的发展，仍然是值得关注和重视的，或者是有巨大产业机会的。因此，在这种背景之下，如何构建一个强势的企业发展战略，保证自己在未来几年，选准方向，占据更加有利的市场位置，并且积累足够的资金，向更大的更好的未来方向发展，奠定这样一个基础，仍然是企业解决和研究的重要问题。第二个方面，则是企业的战术管理问题。应当说，中国企业内部的基础管理，在过去的八年之间，已经有了根本性的变化，无论是领先的三大汽车企业集团，还是新崛起的汽车企业，都在管理上给予了足够的重视。我们看到长安汽车，早在1998年就采用了《MLDQ管理》。这个总计15本，摞起来约有20厘米高的管理体系，包括《形象礼仪篇》、《行为规范篇》、《职位说明篇》(上下两册)、《作业指导书》、《规则程序篇》、《岗位培训篇》(4大册涉及四大工艺)、《改良改善篇》、《激烈警示篇》，以及《技术诀窍篇》等。这说明，中国基础管理体系的完善与进步，已经取得了一定的基础。江淮更是不断强调建立学习型组织，构建了一个整体全面创新的管理团队。吉利汽车也在企业管理内部，进行了一系列的有效的创新，对市场形成了一个完整的覆盖。但是，这样一个管理系统和体系，从总体来看，还需要进一步地创新和发展，仍然存在着很多明显的不足，尤其是在全体员工普遍贯彻这一管理模式，并且建立相应的企业管理文化心态方面，还存在很大的问题。在国内，大家公认的管理模范是海尔，但是海尔直到今天，仍然存在着大量的管理问题，没有得到解决。海尔真正成功的是，能够保证企业所存在的管理问题能够得到及时的暴露。这种管理上的不足，仍然需要目前中国企业进行发展和进一步的创新。所以在基础管理上，能不能够真正保证每一个员工，像海尔一样，都能够及时地发现自己的问题，使相当一部发员工愿意积极地去按照公司的要求，创新和发挥自己的潜能，实现个人发展的突破，对中国挡车产业来说，仍然是一个巨大的挑战。海尔早在五年前就提出，海尔的领导是经营人，是要保证每一个员工，在进行企业管理或者参与企业工作的时候，都把自己的工作，当作自己的事情来做。海尔现在核心的问题，是如何让员工用公司的钱，干自己的事情，或者用自己的时间或自己的精力，干自己的事情。那么，这样一种发展状态，显然对于中国大部分汽车企业来说，还存在巨大的差距。相当一部分企业，到目前还没有解决确保故障不能重复发生的问题，没有解决能够及时反馈产品品质质量的问题。海尔一个冰箱出现故障，在一周之内能够把改过工艺的冰箱，重新投放市场，而大部分中国企业，特别是汽车企业，甚至还不能做到，在一周之内，把顾客的投诉反馈到公司，更不说有效地解决。这些方面存在的不足和问题，说明中国汽车基础管理，仍然存在着巨大的挑战。总之，中国企业战略一个最大的问题是，市场组织结构并不安全。所以，中国企业在未来几年，首先应从占据合适的市场位置和竞争战略出发，构建企业的管理标准和管理体系，真正建立以战略管理为核心的企业管理模式和系统。建立以核心经能力为导向，提升企业基础管理和整体管理水平的企业持续创新的管理系统。三、形成建设汽车强国的管理战略目标、管理团队与管理心态1、树立建设具有国际竞争力企业集团的战略决心对于中国经济发展来说，发展自主创新的汽车产业集团，是建设汽车强国不应动摇的战略性目标。在这种背景下，作为中国汽车产业的领导者，必须树立建设具有国际竞争力汽车企业集团的战略决心和目标，并且把参与全球竞争，创建中国的世界汽车名牌，为中国汽车成为汽车强国，做出推动性或者决定性贡献，看成是中国企业发展的根根使命。当然，在目前中国汽车企业与国际领先汽车集团存在巨大差距的背景之下，能否实现这个目标还有巨大的争议，但是在中国已经成为全球十分之一的汽车市场，并且在将来有可能获得全球30～35%的汽车市场份额的全球经济格局的背景之下，实现这种目标是完全有可能的。问题在于我们的企业领导能不能够把这样一个战略目标作为一个核心目标不断地推进和管理，这是当前中国汽车产业必须考虑的问题。另外一点，即使树立这样的战略目标与决心，并不意味着我们现在就要进行大规模的战略冒险，而是树立这样的战略目标后踏踏实实做好现在的每一份工作，让每一个在一线工作的工作岗位，具备国际竞争力，具备国际竞争标准，并且在工作当中，发挥每个员工的潜能，实现员工对国际竞争能力的最大价值贡献。所以，在这个角度上讲，确定这样的战略目标，只能起到有效激发员工的动力和积