专业化管理农电发展的必由之路农村供电所专业化管理可行性调查报告

专业化管理农电发展的必由之路--农村供电所专业化管理可行性调查报告2007-03-01山东省电力系统绩效管理信息系统软件网去年以来，江苏省电力公司相继出台了《关于进一步规范农电管理的若干意见》，《〈关于进一步规范农电管理的若干意见〉的实施细则》等文件，其目的就是为了加强农电集约化经营，理顺管理体制，防范经营风险，促进农电事业的健康发展，进一步提高农电的规范化、专业化管理水平。这就为农村供电所实施专业化管理提供了一定的理论依据和政策依据。应该说：农电体制改革以后，通过规范化管理供电所、一流农村供电所、文明供电所、农电示范窗口的活动的创建，农村供电所的管理水平和服务水平已跃上了一个新台阶。但是，就目前江苏农电队伍总体水平而言还不能完全达到规范化管理、专业化管理、现代化管理的需要，农电事业的进一步发展受到许多瓶颈的制约，面临着许多新的问题。最近，笔者通过网上调查和结合本地区对农村供电所实施专业化管理的实践得出了这样的结论：农村供电所实行专业化管理是农电发展的必由之路。一、农村供电所实施专业化管理现状分析1、农村供电所人力资源严重溃乏。首先，人力资源在农电管理中结构不合理。高层次、高学历、外向型、复合型的高级经营管理和专业人才奇缺。目前供电所主力依然是原电管站人员，粗放型、外交型管理的偏多。其次，员工平均受教育水平偏低，以南通供电公司农电系统为例：截止2005年底，全市农电系统专科以上学历占农电工总人数的3.06%，平均三个供电所才有一名大专以上的人员；中专及技校生占农电工总人数的7.31%；高、初中生占农电工总人数的89.63%。再次，人力资源的配置不合理，人力资源在农电管理中的开发、应用体系不健全，绩效考核、激励机制等方面不完善。2、农电职工的工作多，压力大。调查中我们发现，农电职工普遍实行就近工作，一直未能从24小时工作中解放出来，未能从根本上改变他们半工半农的味道。加上目前的农村供电所由于专业管理人员的缺乏，实行的是一人多岗，既是检修人员，又是抄表、收费人员；既抓线损，又抓安全；施工检修、抄核收、故障抢修，什么都干，又什么都不专业，农电职工始终处在被动应付了事的状态，工作压力很大，而与之相对应的，主业人员的工种界定十分明确。因此，农电职工要想提高工作质量也显得力不从心。3、农电职工计算机应用水平跟不上专业化管理的要求。随着办公自动化、物资管理系统、农电管理系统、营销信息系统的投入运行，供电所的管理正逐步实行微机管理，而农电职工绝大部分没有经过计算机专业培训，缺乏计算机操作知识。尤其是对于小规模的供电所，人员本身就少，具备计算机知识的人员更是少之又少，因此工作量将会成倍增加，农电人员长时间处于满负荷运转，容易产生工作情绪和畏难情绪。4、农村供电所优质服务成本过高。据了解：由于现行的供电所设置普遍与乡镇的设置相对应，各级地方党委、政府、人大、纪检部门都把农村供电所作为参加行风测评的单位之一，在部分地区行风测评主要看对地方政府的利益贡献，而不是服务的好差，变味的测评使供电部门付出了高昂的代价。2005年江苏某县人大对供电系统进行评议，从层层开动员会到最后测评结束历时半年多，花去的人力、精力不算，仅钱就花了100多万元，一定程度上干扰了农村供电所的正常工作。此外，不合理的摊派、名目繁多的服务要求压得基层供电所喘不过气来，有的乡镇在招商引资中竟然要供电所帮用户把变压器无偿安装好，弄得供电所哭笑不得。据了解：上海市电力公司的供电所设置与乡镇设置不对应，远远少于乡镇数量，取得的效果相当明显。5、农电职工绩效考核管理难以到位。农电系统目前实施的薪酬制度只考虑到在职人员的岗位、职务及地区差别等因素，但实际工作中，学历、技能等因素未能加以考虑，陷入了平均主义的分配形式，制约着效率优选、兼顾公平的分配原则，发挥不出分配激励的杠杆作用。农电职工只能进、不能出、未能有效打破供电所人员与农村电工之间的界限，在一些乡镇供电所人员已经成了“白领”阶层，平时只负责指手划脚，干活的都是农村电工。三、农村供电所实施专业化管理可行性分析建设社会主义新农村对基层供电所的服务水平和管理水平都提出了很高的要求，这就需要我们通过专业化管理这一有效的方法来实现。因此，为了稳妥地在全省农村供电所范围内实施专业化管理，我们对江苏当前农电管理的现状和实施专业化管理可行性进行了调查。从调查的地区来看，分苏南、苏中和苏北，具有一定的代表性；从调查的范围来看，涉及到专业化管理的方方面面；从调查的对象来看，有市公司分管农电工作的负责人和专业技术人员，有县（市）公司领导、营销部农电岗位上的管理人员，农村供电所所长以及农村电工。通过深入细致的调查，我们初步得出这样的结论：对农村供电所实施专业化管理已基本具备了条件。主要依据表现在以下几个方面：1、规范化管理供电所、一流农村供电所的创建为专业化管理打下了坚实的基础。以南通供电公司为例：他们率先在全省农电系统提出了创建一流农村供电所的奋斗目标，围绕这一目标，重点在“基础管理、财务管理、人事管理、安全管理、营销管理”上做文章，按照国电公司颁发的《农村供电营业规范化服务标准》、《农村供电营业规范化管理标准》和《南通供电公司一流农村供电所考核细则》，全面加强了供电所的窗口建设，尤其是通过创建一流农村供电所，起到了事半功倍的效果。通过创建使供电所基础管理扎实有效，财务管理规范有序、人事管理绩效挂钩、安全管理有章可循、营销管理服务为先、队伍素质得以提高，科技创新日新月异，目标管理整体推进，初步建立起一套适合全市农电管理工作的管理机制。2、上岗培训、学历教育、专业培训为专业化管理创造了良好的条件。近年来，江苏省电力公司以学历教育和岗位技能培训为重点，把农电职工的政治、业务技术培训列入议事日程。常州武进供电公司在学历教育上，按照省公司农电职工学历教育管理办法，采取有效措施鼓励农电职工通过自学、函授等途径，接受高等学历教育，努力提升文化层次。在业务技术培训上，他们有的放矢地就生产中常规管理，施工现场安全、“两票三制”等进行强化训练，在不到二年的时间内按照省公司要求对已招用的供电所人员和农村电工已普遍轮训一遍。3、部分农村供电所的整合为专业化管理埋下了预期的伏笔。江苏省电力公司出台的《〈关于进一步规范农电管理的若干意见〉的实施细则》明确要求对农村供电所进行必要的整合。而海安县供电公司于2004年9月份就将原有的38个供电所合并为14个供电所，下设24个供电营业网点。他们以某一个所为中心，将附近3－4个所进行合并，改为供电营业网点。县公司只对中心所下达各项指标，中心所设所长一人。中心所负责对所有人员实施绩效考核和营业网点的各项经济技术指标的核算。供电所实施整合后有这样几点好处：一是精减了农电管理人员，提高了所长的整体素质。过去38个供电所，人员素质、管理水平参差不齐，现在从38个所长中挑选14个做到了好中选优，优中选精，既减少了管理人员数量，又提高了管理水平；二是规范了农电职工的行为，提升了农电队伍的形象。过去供电所多，各搞各的一套，难免自成一体，现在合并后，统一实施全方位的管理，致使各方面工作都有所提高；三是优化了人力资源管理，促进了人才的合理流动。过去遇到大型施工，由于人手少，技术力量薄弱，往往难以胜任，现在所有人员全部集中到所上班，统一安排工作，解决了这些后顾之忧；四是减轻了农电职工的劳动强度，提高了企业的经济效益。过去每个所达标、创建、常规管理资料一大堆，合并后只在中心所建一套，使农电职工有更多的精力投入到服务和发展中去。4、交通工具、光纤通讯设备、办公自动化为专业化管理提供了技术支撑。随着现代文明社会的到来，交通工具、通讯设备和办公自动化在农村供电所已相当普及。多数农村供电所办公、业务办理、电费抄、核、收、线损管理、线路设备维护、用电营业普查已全部采用计算机网络化管理。不少供电所还开展了网上学习，利用计算机信息管理系统对供电所人员和农村电工进行系统的电气知识教育。5、党群组织、企业文化建设为专业化管理提供了组织保证。到目前为止，全省各地农村供电所的党员组织关系已基本上收归县（市）供电公司党委统一管理，尤其是通过保持共产党员先进性教育活动后，取得了一定的管理经验和创新的管理办法。大丰市供电公司将全体农电职工党员（含农村电工和退休人员）的组织关系由乡镇党委转到公司党委。他们制定了《基层党支部工作条例》、《党支部规范化建设百分考核细则》，坚持各分公司党支部书记每月例会制度，做到农电党建和主业党建工作同时布置，同时要求，同时检查，同时表彰。四、农村供电所实施专业化管理面临的阻力2005年江苏省电力公司发文要求各单位开展农村供电所的整合工作，但由于种种原因，部分单位整合力度较少，整合进度较慢，整合农村供电所的积极性不大，分析其原因大致包括以下几点：1、来自供电所所长的阻力。供电所整合后所长的人数必然会大幅下降，所长及供电所人员的待遇会下降，既得利益得不到保障，整合的阻力很大，可能会带来一定的不稳定因素。解决的办法可保留原有的待遇三年不变，三年内仍然不能胜任工作标准要求的人员，工资标准再进行调整。2、来自市、县供电公司的阻力。目前在农电低维费测算中，一个农村供电所的管理费用有22万/所/年，供电所数量的下降必然会引起低维费标准的下降。解决的办法是管理费用仍然保持原有的费用标准，原有供电所作为营业网点。3、本土工作观念的阻力。长期以来，农电职工习惯于在本乡本村工作，仍然过着半工半农的生活，工作之余仍可以做些家务，习惯于现有的熟悉的工作环境，不愿意或不习惯到一个全新的工作环境工作。随着整合供电所力度的加大，必然有大量的农电职工会离开现有工作环境，过一种专业化的企业职工生活，阻力较大。4、来自地方政府的阻力。地方政府习惯于本地有一个可以联系的供电所，担心随着供电所的撤销，供电服务工作得不到保障。地方性摊派工作任务得不到落实（如报纸征订、联防费的摊派、修桥铺路的费用等）。5、来自原农电管理部门的阻力。原农电管理实行的是扎口管理，总是感到本部门原有的“地盘”受到侵犯，不由自主地有抵触情绪，总是认为扎口管理比专业管理有效，总是害怕专业管理后本部门的权、利受到影响，总是担心队伍不稳、安全基础得不到保证等，全局观念不强。6、来自有关职能部室的阻力。部分职能部室总以农电职工的素质较低、工作分散、管理难度大、主业的专业管理都来不及，哪里有精力管理好农电等理由，不愿意增加对农村供电所的管理的工作量，怕担担子，怕承担工作压力和风险。五、农村供电所实施专业化管理具体做法1、实施专业化管理要因地制宜，由点到面。由于供电所与供电所之间在经营规模、管理水平和经济效益，特别是人的思想观念等方面差异很大。在当前情况下，怎样才能全面推进专业化管理不断向纵深发展，一定要本着实事求是的原则，坚持从实际情况出发，因地制宜，以点带面。要认真调查研究，找对基准点，选准切入点，要在培养、学习和推广典型的基础上，开拓进取，大胆创新。并以实施专业化管理为载体，紧紧围绕安全生产、电力营销和优质服务三大体系，在完善管理机制、健全管理制度和改进管理方法上下功夫，通过管理创新、体制创新、机制创新和科技创新，不断提高供电所的专业化管理水平和供电服务水平。2、主张供电所的规模扩大化、数量最小化。农村供电所实施专业化管理必须建立在一定规模的农电人力资源基础之上。大规模整合农村供电所后一个县（市）一般设6－10个供电所，力求供电所的数量不要与乡镇数量对应。这样做有几个方面的优点：一是扩大了供电所的经营和管理范围，一定程度上也摆脱了乡镇政府不必要的纠缠；二是人力资源得到了合理的开发利用，精减供电所的数量后，在原来的四、五十个所长、核算员、安全员中好中选优，优中选精，既减少了管理人数，又提高了管理水平；三是对各类人员重新组合，实施专业化归口管理打开了理想的空间；四是打破了原有农电职工工作本地化的工作环境，人情电、关系电、权力电会大幅下降，能够实现农电职工的集中上班，彻底改变以往游兵散勇式的管理现状。3、新组建的供电所内部设置问题。在供电所专业化改革过程中要准确把握供电所工作重点，要将供电所由生产型班组向经营管理型班组转变。根