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我国制造业企业实施ERP的问题分析摘要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的ERP应用遭到失败。通过对一些企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源(不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。关键字：制造业、实施ERP、问题分析引言面向供应链管理的企业资源计划——ERP(EnterpriseResourcePlanning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是一套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。1ERP系统的特点1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场走出快速响应；它将供应链管理的功能包含了进来，更强调供应商、制造商与分销商之间的新型伙伴关系，并且支持企业后勤管理。2）ERP更强调企业流程与工作，通过工作实现企业的人员、财务、制造与分销之间的集成，持企业过程重组。3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，这使得价值管理概念得以实施，使得资金流与物流、信息流更加有机地结合。4）ERP较多地考虑人力资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人员培训的成本等。5）在生长制造计划中，ERP支持MRP与JIT的混合生产管理模式，也支持多种生产技术方式（离散制造、连续流程制造等）得管理模式。6）ERP采用了最新的计算机技术、如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、电子数据减缓（EDI）、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具。此外，一些ERP系统还包含了金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、法规与标准、过程控制等补充功能，使得企业的物流、信心流与资金流更加有机地集成，它能更好地支持企业经营管理各方面的集成，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。2我国制造业企业实施ERP现状我国政府非常重视企业信息化建设，2000年国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出：“密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在2002年信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中，除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。据统计，2000年与2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而2002年提高到了27%。2003年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计2004年制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元，其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元，约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件，对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可使制造成本降低12%，生产率提高10%~15%，因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示，有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。但ERP系统的实施是﹁项复杂的系统工程，目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%—20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%-40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。3企业实施ERP应注意的问题通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，通过对我国一些实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，我国一些大型企业开始引入ERP管理软件，从起初的投资到最后的ERP实施。效果不是很明显而且周期长，整体上仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。这些企业的ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施ERP，必须重视以下几方面的问题。1)重用首席信息官(CIO)负责实施。在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成ERP项目的执行力不强。我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予CIO充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。2)加强企业变革管理。通过对实施ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。在我国大型企业中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，实施ERP以后增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念。③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。3)谨慎地进行业务流程重组。在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人MichaelHammer和JamesChampy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先，BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大，BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次，BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。4)发挥咨询的作用。对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显。5)引入ERP项目监理机制。ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低