02HR内训-工作分析

工作分析JobAnalysis1HR内训课程人力资源中心2017/7/52概念目的方法程序成果工作设计目录3概念目的方法程序成果工作设计目录JobAnalysis工作分析又称职务分析完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程4−职务设置的主要目的−主要职责、任务、权力−职务的隶属关系−工作条件−所需知识和技能−用谁（Who）−做什么（What）−何时（When）−在哪里（Where）−如何（How）−为什么（Why）−为谁（Forwhom）工作分析所应包含的信息-6W1H工作分析所包含的信息5概念目的方法程序成果工作设计目录6促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容确定员工录用与上岗的最低条件为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据OneTwo工作分析的目的人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护工作分析的应用7人力资源管理最基本的工具工作分析人力资源计划工作规范工作说明招聘与甄选人力资源开发绩效评估报酬与福利安全与健康知识技能能力任务责任职责劳动关系人力资源研究8概念目的方法程序成果工作设计目录9概念目的方法程序成果工作设计目录观察法工作实践典型事例法座谈法写实法问卷法StepOne收集工作分析资料的人员选择10选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要01工作分析专家−最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式−价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面0203主管任职者−对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快−首先要对主管进行工作分析的培训，对主观也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性−对工作最熟悉，信息收集速度快−收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾StepTwo工作分析方法选择1101观察法−通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。−广泛用职务调查表−职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容0205典型事例问卷法−通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理−可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确−局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息−对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息−局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解03座谈法0406−工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料−座谈者构成应呈随机性−注意选择参加座谈的工作执行人员−一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用职位分析问卷法−1972年由普渡大学E.J.McCormick提出−是一种适用性很强的工作分析方法−包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题−6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。−6分制主观评分职位分析问卷法PAQ−1972年由普渡大学E.J.McCormick提出−是一种适用性很强的工作分析方法−包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题−6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征−6分制主观评分其他工作实践管理岗位描述问卷方法功能性工作分析方法（FJA）12概念目的方法程序成果工作设计目录13准备阶段完成阶段调查阶段分析阶段−明确工作分析的意义、目的、方法、步骤−向有关人员宣传、解释−跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备−按精简、高效的原则组成工作小组−确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性−制定工作计划，确定工作的基本难度−编制调查提纲，确定调查内容和调查方法−广泛收集有关资料、数据−对重点内容做重点、细致调查−要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定−仔细审核收集到的信息−创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分−归纳、总结出工作分析的必需材料和要素−根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”14清岗各岗位代表填写问卷问卷整理与分类编写职位说明书职位说明书的检验职位说明书的定稿以问卷法、访谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤15以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿16以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解−准备最初的提纲，作为面谈的参考−列出此项工作的主要任务与职责17以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。−对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。−最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。18以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。−同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。−每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。19以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息−最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行20以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−对从书面材料、现场观察、与基层管理者或任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书−工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助−再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现21以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确−讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见22以观察、座谈法结合为例ForExample工作分析的具体步骤职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿−根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；−最后的工作说明书应清楚、明了。23概念目的方法程序成果工作设计目录工作概况−包括职务的名称、编号、职务、所属部门、职务等级、工作说明书的编写日期等24工作说明−责任范围及工作要求：任职人员需完成的任务、所使用的材料及最终产品，需承担的责任，与其他人联系，所接受的监督及所施予的监督等−机器、设备及工具。列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等−工作条件与环境：罗列有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局等资格条件−担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。如受教育水平、经验、培训、性别、年龄、身体状况、判断力、知识、技能等等123职位说明书的内容25基本资料（1）职务名称（2）直接上级职位（3）所属部门（4）工资等级（5）工资水平（6）所辖人员（7）定员人数（8）工作性质工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明职位说明书的内容样板26任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板27建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职位说明书注意事项2123456对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应28选择一个同伴确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：−请描述您的一个典型的工作日。−您管理哪些人？−您归谁管？−您的主要责任是什么？−您在每周中都有哪些活动？−您在每项活动中都投入多少比例的时间？−您的工作对脑力和体力都有哪些要求？−胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？−您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？−您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准编写职位说明书练习29工作分析的评价1234灵活性成本收益可靠性有效性30概念目的方法程序成果工作设计目录和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表扬有机会提高自己的技能为那些能倾听自己意见的人工作有独立思考的机会，而不单纯执行指示能看到自己工作的最后成果能为有水平的经理工作不希望干太容易的活对所发生的情况感到十分了解31企业员工对工作提出的10项要求打字员60%的人辞职原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太无聊把顾客分为小组，指定打字员完成工作准确可靠的人免去校核将其余打字员和校核另外编组，每组负责某一类客户大多数打字员自己纠正错误效果：减少了工作中出现的差错，提高了效率，降低了抱怨和离职率32工作设计的效果距离信托公司More……33工作设计工作扩大化工作轮换以员工为中心的工作再设计工作丰富化−扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。是一种工作范围的水平扩展−例如，教会一个原来只知道如何操作一台机器的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。工人可能要对三台机器如何安排进度负责−让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作−使员工有不同的技能“在零上面再加零”“用一个零换另一个零”−将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来。−员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。−可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调