03工作分析与工作设计finished

HumanResourceManagement第3讲工作分析与工作设计HumanResourceManagement工作分析的管理定位1工作分析的内涵、构成与作用2工作分析信息的类型与收集方法3工作说明书的构成与编写4工作分析与工作设计及工作评价之关系5工作设计作用与特征6工作设计要素与方法7工作设计模式8本讲主要内容HumanResourceManagement工作分析的管理定位工作评价确定薪酬结构定额管理工作设计与工作再设计职业发展培训与开发安全与保健人力资源计划招聘筛选绩效评价HumanResourceManagement工作分析的管理定位技术环境竞争态势顾客需求组织战略业务流程组织结构工作岗位组织环境市场定位战略选择低成本创新歧异化实现组织战略，运营过程如何安排，投入产出如何设计集权化分权化部门化(职能部门化还是事业部部门化)工作岗位应该履行什么职责HumanResourceManagement组织结构与工作性质和工作流程职能部门化工作界定狭窄高度专业化人们独立完成工作几乎没有协作工作计划没有决策权事业部部门化工作界定宽泛全面化以团队形式完成工作协作是关键拥有较大决策权HumanResourceManagement人力资源管理与工作管理某项工作的内容是什么？其职责和权限有哪些？雇佣具备哪些条件的人可以承担这项工作？如何衡量这项工作的绩效？对此项工作组织应该支付多大的报酬？如何安排此项岗位人员的培训课程？HumanResourceManagement工作分析模型的引入HumanResourceManagement什么是工作分析？工作分析是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作工作分析最常见的结果性文件工作描述（JobDescription）工作规范（JobSpecification）HumanResourceManagement工作分析VS动时研究•通过对工作信息进行收集与分析，从而为组织人力资源管理活动奠定基础或提供输入•方法简单实用、对工作的本质涉足较浅；任务（task）是工作分析的最基本层次•动作与时间研究，其任务是改进工作方法和制定劳动定额•方法复杂、耗时，需要对工作进行深入探察；工作要素是工作分析的最基本层次工作分析时间动作研究HumanResourceManagement工作分析的几个相关概念职责（Duty）是由一个人担负的一项或多项任务组成的活动，如联系某个人相关概念工作（Job）是由职责相同的一组职位构成任务（Task）指的是员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动，如拨通一个电话职位（Position）是在一个特定组织中，一项或多项职责落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位；一个组织的职位数量=一个组织的员工数量定义来源：美国劳工部HumanResourceManagement工作分析中的几个相关概念12职业(Occupation)是指不同的组织中相似的工作构成的工作属性；工作是就特定组织而言的，职业是跨组织的。3职业生涯（Career）是指一个人在其工作生活中所经历的一系列的职业、职位或工作经历。工作族（JobFamily）是指由两个或两个以上相似的工作组成的工作体系，工作族与职系同义。HumanResourceManagement工作评价确定薪酬结构定额管理工作设计与工作再设计职业发展培训与开发安全与保健人力资源计划招聘筛选绩效评价工作分析的意义HumanResourceManagement工作分析的作用通过工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通和职位角色；界定组织的基本期望和岗位的特定责任；实现组织的规范化管理；为招聘筛选提供所雇佣人员的任职资格；为工作评价提供基础；形成绩效评价的基础。HumanResourceManagement工作分析的作用（续）为培训提供信息；为安全与健康管理提供信息；避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的工作效率；为工作岗位分类管理提供依据；发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职位管理提供依据HumanResourceManagement什么情况下需要做工作分析新组织、新工作产生；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；工作评价；你能想到的其他情况？HumanResourceManagement什么情况下需要做工作分析组织没有正式的HRP，以经理人员和人力资源管理人员的个人经验为依据；招聘员工时，很难确定用人标准；人才使用出现学非所用，用非所学现象;员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容；员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；HumanResourceManagement工作分析信息的分类员工需要做什么？(whatactivities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where--workingcondition员工如何完成工作？How?Machinetools为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?HumanResourceManagement可能的信息来源（SME）职业名称词典（DOT、中华人民共和国职业大典）管理监督者工作执行者顾客其他组织相似岗位的工作说明书其他？HumanResourceManagement工作分析程序实施模型组织实施应用评价计划确定工作分析的目的、范围、时间；确定工作分析小组并明确分工通过培训掌握工作分析的基本方法与技能选择信息来源、选择被分析的工作、选择分析方法、确定分析程序收集、分析工作相关信息、撰写、规范工作说明书人力资源管理、人事决策、人力资源研究信度与效度的检验工作分析程序实施步骤HumanResourceManagement工作分析信息收集的主要方法工作实践法访谈法问卷调查法观察法日志法HumanResourceManagement工作实践法工作实践法•适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法•如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者•可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求•观察、记录与核实工作负荷与工作条件•观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处HumanResourceManagement访谈法个别访谈法(individualinterview)集体访谈法(groupinterview)主管访谈法(supervisorinterview)HumanResourceManagement访谈法的优缺点一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真HumanResourceManagement访谈原则及标准所提问题和职务分析的目的有关职务分析人员语言表达要清楚、含义准确所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私麦考米克，1979HumanResourceManagement成功访谈要点预先准备访谈提纲；与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）访谈中应该避免使用生僻的专业词汇访谈者应只能被动地接受信息就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论员工对组织或主管有抱怨，也不要介入不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；HumanResourceManagement访谈法的优缺点一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的；经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；缺点主要在于：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法HumanResourceManagement问卷调查法缺点•问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高•单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解•可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量问卷调查法优点能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理HumanResourceManagement观察法（工作写实之一）被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察HumanResourceManagement工作日志法（工作写实之一）若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小收集信息可能较凌乱，整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向HumanResourceManagement关键事件法（CIT）收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工HumanResourceManagement举例：销售工作的15种关键行为•善于把握客户定货信息和市场信息；•密切注意市场需求的瞬间变化；•善于与销售部门的管理人员交流信息；•善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；•对上级和客户忠诚，讲信用；•能够说到做到；•坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；•积极收集产品的售后反馈信息；•向客户宣传企业的其他产品；•积极扩大企业的销售额及市场占有率；•不断掌握新的销售技术和方法；•在新的销售途径方面有创新精神；•维护公司形象，树立企业良好声誉；•结清帐目；•工作态度积极主动。HumanResourceManagement工作分析目的、信息与方法的关系工作描述绩效标准甄选标准工作评价培训设计职业发展工作设计安全健康TDRs※※※※※※KASOs※※※※工作实践法访谈法问卷法观察法工作日志法关键事件法能力要求法TDRs※※※※※※KASOs※※※HumanResourceManagement工作分析的工作原则客观性（准确）科学性实用性变动性时间因素技术因素组织因素情景因素对工作进行深入细致的调查与研究，不能想当然抓住工作的本质特性去分析，以科学的态度、选择科学的调查方法根据管理用途不同，选