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职位薪酬体系基于精准的岗位分析来构建薪酬体系•学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分析对职位薪酬体系的作用；了解职位评价的意义和作用；掌握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及成因。•重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。学习要求和重难点开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节职位薪酬体系与职位分析一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程二、职位、职位分析与职位说明书一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提职位薪酬体系设计的基本流程职位薪酬体系的优缺点优点缺点1.实现同工同酬，按劳分配。2.减轻组织在固定成本开支压力。3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。4.以职位支付薪酬的做法较以技能能力支付薪酬更客观，职位评价较技能能力评价更客观。1.薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会获得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。2.职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。3.强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高，不利于提高员工工作适应性。4.易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活性保证。实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级二、职位、职位分析与职位说明书职位的含义及相关概念职位分析与职位说明书的编写职位分析的含义及其相关概念职位／岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联系且便于任职者完成的各种职责及其相应工作任务的集合。职位／岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。职位族由相似工作内容的职位组成。职位分析（jobanalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecification）。职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术一、职位评价简介二、职位评价方法一、职位评价简介职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价工作的几个主要步骤职位评价的内涵及职位评价方法的类型含义：是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的内涵及职位评价方法的类型基本假设：1.依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来支付薪酬符合逻辑；2.基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；3.组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构促成组织目标实现。类型：1.定量2.定性职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员培训对职位进行评价建立申诉机制，与员工交流二、职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1.直接排序法（从最高到最低排列）2.交替排序法（最高－最低－最低……）3.配对比较法（矩阵对比－循环赛）排序法的定义及其类型直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点:1.快速、简单；2.费用低；3.容易解释。缺点:1.在排序方面各方可能难以达成共识；2.评价的一致性难以保证；3.职位之间的差距大小无法得到解释；4.可能夹杂个人偏见；5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。二、职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。二、职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法要素计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出报酬要素定义及其重要意义报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。责任：决策权、控制的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的能力。工作条件：工作的潜在伤害性、受别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露性或肮脏程度。报酬子要素定义（2.1）知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。报酬子要素定义（2.2）对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。工作条件（Wor