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第六章技术创新决策的评估方法主要内容第一节评估原则与评估方法选择第二节定量评估方法第三节定性评估方法第四节定性定量结合评估方法第五节项目组合评估第一节评估原则与评估方法选择一、经费投入二、评估的基本原则三、评估方法的选择一、经费投入在确定研发经费支出预算的时候，企业应该把握几个主要原则：（1）投入研发的经费水平应该与企业的长期技术发展战略相一致，保证企业核心技术研发项目的经费投入；（2）研究开发是劳力和智力密集型的活动，需要一定时期持续、稳定的资金投入，急骤增加或者减少经费投入对研发活动的组织和管理可能带来比较大的困难；（3）对较大研发项目的结束或启动对研发经费预算的影响较大，应该分别考虑，做到具体问题具体分析。二、评估的基本原则1.对项目的评估不仅要考虑项目本身的技术成败，而且要考虑该项目对企业整体技术能力以及对企业未来利润的影响。2.要考虑不同项目之间的相互依存关系。3.正确理解和处理沉没成本的影响。4.创新活动本身具有一定的风险，对创新项目的评价应该考虑风险因素。5.对于周期较长的创新项目进行定期评估。三、评估方法的选择企业对研发的经费支出性质主要有两种看法：研发支出是企业日常经营管理成本中的一部分，属于经常性支出。研发支出是一种投资。研发活动分成三种类型：商业投资知识投资战略投资评估方法的选择图6-1研发项目的定位第二节定量评估方法一、折现现金流方法及风险分析二、实物期权（realoption）方法三、决策树（decisiontree）方法一、折现现金流方法及风险分析•折现现金流法（discountedcashflow，DCF）使用折现现金流评估方法的基本步骤：估计出研发项目以及未来商业化阶段逐年的净现金流量（NCFt）；计算项目的净现值（NPV）指标；根据判断准则，确定项目的取舍。通常的准则是：如果该指标值大于0，即项目可行，否则不可行。NCFt＝增加的现金收入－当年的投资i为最低希望收益率（或折现率）n为项目影响持续的时间长度，它不仅包括研发项目本身的时间长短，而且包括销售开发出来的新产品可在未来产生收入的时间长短。1/(1)ntttNPVNCFi一、折现现金流方法及风险分析•增加的现金收入=（新产品销售收入-在生产、销售和管理过程中支出的成本费用）×（1-所得税率）+（之前用于项目投资的固定资产折旧额+递延和无形资产摊销额）×所得税率•如果研发项目的成功使得企业在生产工艺上有所改进，从而降低了生产成本，那么对应的现金收入增加为：•增加的现金收入=（生产过程中现金成本的节省金额）×（1-所得税率）+（之前用于项目投资的固定资产折旧额+递延和无形资产摊销额）×所得税率折现现金流方法及风险分析•风险分析敏感性分析：对影响评价指标计算的主要参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小。概率分析：假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是一个随机的变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。二、实物期权法•实物期权概念实物期权是金融期权的概念在实物交易市场上的推广。假设企业现在投资某一新产品开发项目，如果项目开发成功，它可以在未来投资，进行商业化生产，从而获得收益；如果开发不成功，企业可以放弃该项目，仅承担初期研发的成本。实物期权法•实物期权评估Black-Scholes-Merton（B-S-M）公式S指股票实际价格；X是期权规定的购买股票价格；δ是指期权期间所发生的股票红利；r是以折现的无风险利率；σ是衡量股票价格波动性参数；t是期权有效时间；N（d）是标准正态分布的累积分布函数。12()()trtSeNdXeNd21212,.dLnSXrttddt其中，实物期权法表6-1实物期权评估所需确定的参数实物期权法•案例分析（Merck公司）在上世纪90年代初期，为进入新的商业领域和开发新的药品，Merck制药公司计划从一个较小规模的生物科技公司Gamma购买一项新的生物技术的使用许可证。Gamma公司已经就此项技术申请了专利，但还没有进行任何的商业应用开发。Merck公司估计，在获得该项技术的使用许可后，它还需要投入两年的研发工作才能确定这项技术是否能够商用。由于该项新技术尚不成熟，Merck公司也不确定它是否能够在此基础上开发出新的药品，而且，即使能够开发出一种新的药品，它也不知道商业化的可能性如何。两年后，如果开发出来的新药品具有商业化的可能性，Merck公司将会开办一个新的工厂进行批量生产，工厂的筹建过程需要一年的时间才能完成。实物期权法•表6-2Merck公司实务期权分析结果实物期权法•实物期权与NPV方法比较表6-3传统现金流分析与实物期权分析比较三、决策树方法•决策树方法介绍首先将决策方案、投资机会按照先后顺序、一定的逻辑关系表示成决策树的形式，然后用倒推的方法进行分析。使用这种方法评价研发项目的关键之处在于明确区分研发阶段和之后的商业化（或者投产）阶段，即决策是分阶段进行的。下面以一个简单的例子解释如何使用决策分析评估研发项目决策树分析方法•图6.3决策树分析决策树分析方法表6-4决策树分析计算表第三节定性评估方法1.轮廓图方法2.检查清单方法3.评分法4.动态排序列表法5.Q-排序方法一、轮廓图方法首先确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断。图6-4轮廓图方法的例子表6-5检查清单方法的示例二、检查清单方法•这种方法同轮廓图类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定性判断。•表6-6检查清单内容三、评分法•步骤A.确定影响项目成败的关键因素或评价标准，这与轮廓图方法和检查清单方法相同。B.根据其相对重要性，确定每个关键因素或标准的权重，并进行归一化（即总和为1）。这些权重可以通过专家意见或者德尔菲等方法获得。C.综合专家意见对项目的各个因素进行评分，并计算项目所有因素的加权评分结果。这种方法计算的项目i的综合评价指标值TS为：TSi=∑Wj×Sij。其中，Wj为因素j的权重，Sij为项目i在第j个因素上的得分。评分法•表6-7Hoechst美国分公司采用的19个问题的评分法问题列表四、动态排序列表法•动态排序列表方法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。某一电信设备供应商在对新产品项目评价时考虑了四个方面的因素：（1）项目的战略重要性；（2）项目未来预期收益的净现值(NPV)；（3）项目的预期内部收益率(IRR)；（4）技术成功的概率或可能性（PTS）•表6-8动态排序列表的例子分析结果五、Q-排序方法•一般步骤①将每一个项目的基本情况分别记录在一张卡片上，分发给每个分析人员；②让每个分析人员按照一定的标准将这些卡片分成两组，一组代表需要优先考虑的、优先权比较高的项目，另一组代表不需要优先考虑、优先权比较低的项目。③让每个分析人员从上述两组中选择一些项目形成优先权居中的一组项目；④让每个分析人员从具有高优先权的项目组中选取部分具有很高优先权的项目，同时，从具有低优先权的项目中，选取部分具有很低优先权的项目。⑤要求每个分析人员重新检查自己的排序，同时与其它分析人员的排序结果进行比较，进而展开讨论、重新排序和讨论。⑥最后，经过几个四合的重排和讨论，达成一致的项目排序结果。Q-排序方法图6-5Q－排序方法的过程第四节定性定量结合评估方法一、层次分析法二、数据包络分析一、层次分析法步骤1.建立项目分析的递阶层次结构，即将项目决策问题按照逻辑顺序分解为多个层次。2.同一层次的属性进行两两比较，构造判断矩阵。3.根据判断矩阵，确定针对某一上层属性Ck的各下层属性的相对权重，即进行单准则排序。4.确定每一属性对于决策目标的重要性，即进行层次综合排序。5.对各项目进行评价和排序。二、数据包络分析•数据包络分析作为一种多指标评价方法，也可以用来评价技术创新项目。对于一组研发项目，企业可以根据不同的属性或评价指标进行评分或排序，这些指标可能包括：未来财务收益、与企业当前以及未来拟发展的技术能力的适应度、技术的可行性、市场接受程度等。•表6-9高级技术研究小组使用数据包络分析对项目进行排序的结果第五节项目组合评估一、项目组合的原则二、矩阵法三、技术类型与技术能力联合法四、项目地图法一、项目组合的原则•项目组合的基本原则1.实现价值最大化2.平衡项目组合3.体现战略意图项目组合的原则•项目组合的具体原则1.项目组合中所选择的项目必须与企业的战略一致2.项目组合中各项目的完成周期应该分布适当3.需要保证组合中各项目之间的先后次序4.保证企业资源的合理分配5.合理确定整个项目组合的风险水平6.适当确定项目组合中的项目数量二、矩阵法•步骤1.评估企业技术实力2.分析技术组合3.比较技术战略和商业战略4.确定技术项目优先次序矩阵法•图6-7技术组合分析矩阵法•图6-8商业战略与技术战略的比较矩阵法•图6-9技术投资战略三、技术类型与技术能力联合法这种方法是通过定位企业自身的技术能力水平和技术的竞争力地位来进行决策分析的。首先，基于技术对行业的竞争影响对技术进行分类；然后，将企业自身的技术能力水平分为5个等级。综合这两方面的分析，管理者可以清楚地看到不同的企业技术定位的战略意义。技术类型与技术能力联合法•表6-10技术能力和技术重要性的联合分析技术类型与技术能力联合法•表6-11技术战略定位5.4项目地图法•图6-10风险－收益气泡图项目地图法两个维度的气泡图包括四个象限，可以将位于每一个象限的项目进行分类：•珍珠（Pearls，第一象限）：项目具有较高的预期收益和很高的成功概率，项目的风险较小，属于比较有潜力的明星项目。•牡蛎（Oysters，第四象限）：在该象限的项目通常是一些需要长远规划、具有探索性的研发项目。虽然潜在收益很高，但是技术开发成功的可能性较低，风险较大。如果企业想从此类项目获得稳定的收益，需要有一定的技术突破。•面包和黄油（BreadandButter，第二象限）：是一些较小的、技术上比较简单的项目，技术风险低，开发成功率较高，但预期收益不是很好。大部分企业的产品开发项目都属于这类项目。•白象（WhiteElephants，第三象限）：属于此类项目通常不仅风险较大，而且预期效益不好，不值得进行投资和开发。但事实上，多数公司多少都存在几个这种类型的项目。项目地图法•图6-11包含项目财务风险的气泡图项目地图法•图6-12根据评分法结果描绘的项目地图项目地图法•表6-12按实际使用情况排序的常用气泡图类型