2工作分析与工作设计

工作分析与工作设计JOBANALYSISANDJOBDESIGN学习目标了解工作分析的基本内容（5W1H）了解如何撰写工作说明书和工作规范了解工作分析和工作设计的新应用工作分析人力资源管理的基石基本概念工作分析(JobAnalysis)是对一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必须的个人特征进行细化的过程，通俗地说，就是通过一定的程序，来确定某一工作的任务和性质以及哪些类型的人可以承担这一工作。基本概念工作描述（JobDescription)对有关工作职责、工作活动、工作条件、以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面报告描述。工作规范(JobSpecification)全面反映某职位对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作分析与工作说明书的关系工作说明书的基础是工作分析工作分析的结果是工作说明书任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作描述HR规划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响工作分析的意义和作用通过工作分析的结果—工作说明书建立了岗位任职者与主管间的沟通，使双方明确了在完成组织目标中所扮演的角色；界定组织的基本期望和岗位的特定责任；实现组织的规范化管理；为招聘筛选活动提供所雇佣人员的任职资格；为岗位评价提供基础。工作分析所涉及到工作的责任大小、工作繁简程度、有无危险性或不确定性以及所需知识程度不同，为设计薪酬体系提供支持。形成绩效评价的基础。工作分析与绩效评价的关系：工作分析指明工作的标准(whatstandards)，而绩效评价旨在考察完成的效果（howwell)工作分析的时机新组织、新工作产生；组织机构和工作流程变革或调整；新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而使工作发生重大变化；缺乏明确的、完善的工作指导说明；岗位评价工作分析模型工作分析的参与者人力资源部门管理者(经理或专员)岗位任职者岗位任职者的上级主管其他相关人员（客户）工作信息员工需要做什么？(whatactivities)工作将在什么时间完成？(when)工作在哪里完成？where--workingcondition员工如何完成工作？How?Machinetools为什么要完成此项工作？(why)谁来完成此项工作？Who?访谈法问卷调查法观察法工作日志法工作实践法关键事件法工作分析的方法访谈法访谈法是指通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法。访谈法包括个别访谈法、集体访谈法、主管访谈法对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈访谈法常问问题你要完成的工作是什么？你这个职位的主要职责/责任有哪些？完成这个工作，要有怎样的教育，经验，技能？你工作的物理环境怎样？健康和安全条件怎样？你还参与哪些活动？这个工作对你有哪些特殊的要求？……..个体访谈的一般原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用访谈法的优缺点一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且使用面较广；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；可能信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真问卷调查法能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量问卷调查法是通过员工填写工作分析调查问卷来获取和搜集工作信息的方法。工作分析问卷示例基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度观察法（工作写实之一）观察法是由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位的工作内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。（可观察的是行为和结果而不能是思维活动）因此它适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作。观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察观察前要有详细的观察提纲可以采用瞬间观察，也可以定时观察工作日志法（工作写实之一）工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需资料的一种方法。若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息前期直接成本小但信息较凌乱，整理工作复杂加大员工工作的负担也存在夸大自己工作重要性的倾向关键事件技术关键事件技术是通过一定表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。收集、概括、分类“关键性事件和行为”需要专业人员与时间；它没有提供对工作全方位的描述和探察，因此它主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工方面（如，如何有效地完成工作）工作实践法观察、记录、核实与分析工作负荷、工作条件、工作流程与工作方法等。可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。各种工作分析方法的优缺点方法优点缺点观察法实际性，减少自我报告偏差时间，有时不一定观察得到访谈法最经常使用，适用性强访谈信度和效度表面性看法；费时问卷法快速，便于分析填写的准确性关键事件技术应用性强有时并不能提供完整的描述，费时其他定量工作分析方法职位分析问卷法（PAQ）（194个问项，6大类）利用清单的方式来确定工作要素的方法。管理职位描述（MPDQ）（193个问项，9大类）专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。通用标准问卷（CMQ）标准化的职位分析问卷。O*NET系统由美国劳动部组织发起开发的职位分析系统。包括任职者要求、任职者特征、经验要求、职业特征、工作要求、工作特定要求。职能职位分析法（FJA）在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。数据、人员和事务工作分析实施程序----实用步骤工作分析的步骤步骤1：明确目的步骤2：搜集背景信息步骤3：选择工作样本步骤4：搜集工作信息步骤5：与工作承担者共同审查工作信息步骤6：编写工作说明书和工作规范步骤1：明确目的服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格服务于薪酬设计：问卷法，工作的量化排序工作分析目的、信息与方法的关系工作描述绩效标准甄选标准工作评价培训设计职业发展工作设计安全健康TDRs$$$$$$KASOs$$$$工作实践法访谈法问卷法观察法工作日志法关键事件法能力要求法TDRs$$$$$$KASOs$$$步骤2：搜集背景信息组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息步骤3：选择工作样本典型的、有较好代表性的目的是提高工作分析的效率步骤4：搜集工作信息工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求步骤5：审查工作信息审查者：HR专员、工作承担者、工作承担者的直接主管审查重点：工作的性质、工作的功能步骤6：工作说明和规范的编写工作描述(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。工作分析评价工作分析的效度，即分析结果的准确性工作分析的信度，即不同分析人员对同一工作的分析所得到结果的一致性或同一工作分析人员在不同时间对同一工作分析所得到结果的一致性成本收益分析灵活性与刚性；工作描述的柔性使得组织发展变革需要对工作进行调整时，有较强的灵活性重点强调与回顾工作分析关注的是岗位而不是人；工作分析收集的是“工作是什么样子的？”工作设计关注是“工作应该怎样才能对让任职者满意？”岗位任职资格一般描述的是最低标准；工作分析需要创新组织变革组织扁平化(FLATTERORGANIZATION工作团队(WORKTEAM)无边界化组织(BOUNDARYLESSORGANIZATION)重组(REENGINEERING)ENDOFTHEJOB?工作说明书提供有关某一岗位的信息，但“不一定包含该岗位的所有任务，也可能包含了该岗位所不具备的任务。”对员工更注重技能和能力：能胜任多个岗位。灵活，反应迅速工作分析的新发展劳动分工，层次分明静态工作要求员工之间最小互动面向主管负责长期录用条件强调文化同质复杂分析程序交叉职能与职责动态工作要求强调最大互动向内外客户负责短期录用条件注重文化多样简化分析程序课堂讨论在某人身兼数职的情况下，应该如何开展工作分析？（例如，财务部部长兼下属公司财务总监）在项目团队中，如何开展工作分析？员工能力素质（胜任力）模型高能力≠高绩效场景1对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是手下爱将，但年终悬殊的考核结果却令他大伤脑筋。怎么跟乙说呢？场景2甲和乙来自清华大学同一专业，在学校都是成绩好的学生，在企业都是业务骨干，但是在业绩上乙总是比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不尽如人意，究竟差距在哪里呢？“高能力”＋？＝“高绩效”能力素质（COMPETENCE）的定义能力素质的概念最早是由哈佛的教授DavidC.McClelland在1973年提出的。麦克里兰认为，传统的个性测验和知识测验并不能预测一个人在工作中一定会取得成功。他通过行为事件访谈法发现了一名杰出的外交官和一般胜任者在行为和思维方式上的差异，找到了外交官的素质。能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。能力素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动案例