业务流程梳理与岗位分析实践

百商集团流程梳理与岗位分析项目建议书目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介xh投资集团近年来抓住发展机遇得到了快速发展，从五交物流中心转变为多元化的大型民营集团现拥有h房地产、h五交化连锁配送、h电线电缆、x金牧科技、北京金牧草业、新菲汽车销售等8个子公司，资产达6.6亿元；h集团先后被评为“x30强民营企业”、“自治区重点支持30户民营企业”、“名优企业”、“十佳先进企业”、“文明单位”、“明星企业”、“民营科技企业”、“重点保护企业”“自治区工商联名誉会长单位”、“乌鲁木齐市工商联副会长企业”、“光彩之星”、“AAA级信用企业”；h集团积极借鉴国内外先进管理经验，探索出一条适合本企业持续发展的管理之路。各子公司销售收入均以年30%的速度递增，利润也逐年提高，企业已步入良性发展的快车道。但集团在快速发展的过程中也存在一定问题，基于初步了解，提出本次咨询项目的两个主要目标y初步判断工作分析在流程梳理的基础上，为客户提供工作分析的技术与方法培训，在项目时间内建立客户自己的工作分析团队，为岗位职责建立、权限体系划分、人员基本任职资格标准界定等提供支持，项目内容项目目标流程梳理进行各部门现有流程梳理，根据组织结构和业务特征，建立规范科学的流程体系，提高组织运作效率，并为工作分析提供基础y将在项目过程中采用实施、辅导的方式协助进行20个岗位的分析，剩余岗位由h集团完成y完成10个模板岗位的岗位分析，在此过程中h集团人力资源部相关人员进行学习。y在经过10个模板岗位的岗位分析学习后，h集团人力资源部相关人员自行进行10个岗位的分析实施工作，由y咨询顾问负责辅导。h集团目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、y相关咨询案例举例六、y管理咨询简介y将分如下三个阶段为h提供咨询方案流程梳理工作分析体系建立与实施培训•在培训与样本分析的基础上，由h项目组自行进行工作分析实施，y项目组提供远程技术支持与辅导，必要时赴客户处进行现场辅导•根据h集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具•在流程梳理的基础上进行岗位分析培训•由y项目组选择样本岗位进行样本分析•h项目组选取典型岗位进行岗位分析实践y提供辅导•对组织结构和业务特征进行分析•进行流程分析，对已有的流程进行诊断•规范整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造工作分析实施辅导第一阶段为流程梳理流程梳理工作分析体系建立与实施培训•对组织结构和业务特征进行分析•进行流程分析，对已有的流程进行诊断•规范整理现有流程，如流程中存在问题，进行流程再造工作分析实施辅导消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化•过量生产•活动间等待•不必要的运输•反复的加工•同一岗位承担多项工作•与客户进行整合•与供应商进行整合•脏活、累活、险活以及乏味的工作•数据的采集与传输•数据的分析•企业用以规避风险的关键点•企业用以强化控制的关键点•有利于提升客户满意度的流程环节•可以减少重复、提升效率的环节调整•可以缩短时间、降低成本的环节调整•过于复杂的表格•过于复杂的技术系统•过于专业分工的程序•缺乏优化的物流•复杂的沟通形式•可以以更低廉方式进行分包的非核心工作•重复的活动•反复的检验•跨部门协调•过量的库存流程梳理可对业务流程和核心管理进行优化,提高组织运转效率，y将从以下六个方面进行分析基于流程的管理，必须考虑流程的三要素流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目管理流程流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点核心部门•决定流程走向•反复过多会影响流程效率•一般不决定流程走向，但影响流程效率•要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准•获得多方信号•信息不足时应主动了解情况，掌握•应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；•应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞y公司曾为多家大型集团提供流程再造与梳理服务，具有丰富的实践经验积累事业部分公司公司财务部董事会总公司计划资金部预算编制要求事业部基地编制年度预算分公司编制年度预算编制公司总部年度预算事业部本部汇总编制事业部年度预算投资决策委员会汇总初步审核审批审批审批平衡各单位预算公司年度预算计划草案审核/修订审核/修订审核/修订审核/修订审定公司年度预算计划预案公司年度预算计划公司总部年度预算计划分公司公司年度预算计划事业部年度预算计划例：某大型集团计划预算管理流程第二阶段是工作分析体系建立与实施培训流程梳理工作分析体系建立与实施培训•根据h集团实际情况进行工作分析体系设计，建立不同岗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具•在流程梳理的基础上进行岗位分析培训•由y项目组选择样本岗位进行样本分析•h项目组选取典型岗位进行岗位分析实践y提供辅导工作分析实施辅导y将在流程梳理的基础上进行工作分析体系构建流程梳理组织结构明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系岗位识别信息任职资格岗位环境与设备信息纵向描述了信息沟通的层级y通过以下四个方面来对工作进行研究和分析1.输入什么资源？2.经过什么过程？3.得到什么结果？4.体现什么关系？四个方面依次为：1.工作的输入特征、2.工作的转换特征、3.工作的输出特征、4.工作的关联特征一项工作为什么存在这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的（1）工作的输出特征，即一项工作的最终结果表现形式，如产品、服务等，它界定工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提（2）工作分析的输入特征，指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括人员、物资、信息、规范和条件等，是界定工作来源和工作条件的基础（3）工作的转换特征，指一项工作的输入是如何转化为输出的，其转化的程序、技术和方法是怎样的，在转化过程中，人的活动、行为和联系有哪些。转换特征是界定工作方式的基础（4）工作的关联特征，指该工作在组织中的位置、工作的责任和权利是什么，对人的体力和智力有什么要求，是界定工作关系和任职资格的基础，也是人员晋升招聘的基础为了回答以上四个问题，y工作分析的成果－工作说明书一般包括以下五个部分：工作的识别项1、包括工作的名称与编码2、组织中的上下级关系3、升迁轮岗位置、职责与绩效衡量标准1、主要工作内容（以工作清单形式表现出来）2、关键的职责的衡量标准（关键职责是根据时间消耗与重要程度定义的）权责关系与职业发展通道1、与组织中别的部门或岗位发生的联系2、可升迁和轮换的岗位3、基本的权限任职资格1、必备知识分析2、相关工作经验与证书要求分析3、能力分析其它1、环境要素2、设备要素不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，y将根据h特点，量身定做不同的工作分析体系中高层及专业技术类其它岗位生产类一线操作岗位工作导向分析人员导向分析更多关注工作结果与任职资格分析均有侧重，但对工作环境关注较少对具体操作及工作环境关注较多结果与行为导向结果与能力导向行为标准导向在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法管理类市场类专业类技术类作业类•问卷调查法•访谈法结果导向型结果＋能力导向型•问卷调查法•访谈法行为标准导向型•观察法•集体座谈法•调查问卷法例以访谈法、问卷法为例，y将提供大量的数据库与工具，为h集团工作分析体系建立提供强有力的支持访谈法运用：通过一对一访谈获得各部门有关关键流程和工作情况概要信息采取一对一访谈为主，问卷为辅的方法进行信息收集通过主题专家小组法对问卷信息进行确认，并对一些任职者难以判断的信息进行确认，如关键职责及其绩效衡量标准与任职资格判断。问卷法运用：问卷可有多重格式，并提供大量的数据库支持，帮助客户填写。包括职责模版、从业经验模版、专业教育模版、资格证书模版、能力模版。答卷前可向客户提供培训。y通过长期的本土经验积累，建立了专门的工作分析数据库，包括以下四大类：部门职责与清单数据库：九大中心3450条数据动词库：143项标准工作分析动词相关能力数据库（基本个性特质要求25项，身体与运动能力要求15项，管理能力要求24项，其它能力要求10项）行业经验与教育背景及资格证书数据库（14大行业118个职业；61类教育1350余项专业，36类，130种证书）在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见问卷）目标数量质量服务…...限制政策原则准则监督管理职位存在的理由组织指导推荐计划操作活动为了最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下制订销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。为了做什么在例：大区客户销售经理定义工作职责，找出本职位工作职责步骤：1、根据组织使命的分解，本职位应该做什么。2、首先将职责类别找到，即本职位应该做那几方面的事情。3、在职责类别之下，将为了完成这一方面的职责，应该具体进行的事情是哪些。描述主要的和常规性的职责和任务内容。4、所有的职责类别和具体任务，描述的格式为：“动词+名词宾语+进一步描述任务的词语”5、动词要仔细选定，参考y动词库，表达出本职位在该具体职责上面的权利有多大或者应该如何做。6、任职者职责的确定后向本职位的直接上级进行核对，填写进y职位分析问卷中财务部市场营销部公司高层审批是否同意否是各月销售数据竞争者信息进行分行业、分区域的销售量、销售额、销售毛利的对比，并分析波动原因定期汇总销售数据，整理市场和竞争者信息销售分析报告销售措施调整建议财务调整方案建议与事业部分公司协调，调整方案通知事业部分公司，开始执行调整方案销售分析结果调整方案报告存档存档计划资金部资金使用调整方案建议分公司、事业部调整方案建议对关键流程梳理后进行岗位在流程中的权限界定资金管理岗，具建议权中大类中的提案权根据关键流程，设计部门内各岗位针对流程的权限表报知备案存档查询参与建议提议提案推荐审查核对检查审议审定决定批准裁决否决岗位权限流程流程细目知情权建议权审核权决策权主要流程与内容岗位名称流程及细目填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，y将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准大类序号子类时间消耗重要程度权限（包括上下游）112345123452123451234531234512345412345123455