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********公司岗位价值因素分析说明通过对*******公司组织结构的设计，依据岗位设置的最低数量原则、系统原则、能级原则和最低岗位层次原则设计了适合公司现在、又兼顾未来发展的岗位结构，为实现企业对岗位任职者的分级分类管理，变身份管理为岗位管理，从而提高管理的针对性、有效性。根据科学合理的岗位设置，现对岗位进行岗位价值评估，这是对完成该岗位工作所要指出的劳动量的一个严密的衡量过程，主要是通过设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准对各岗位进行分分值统计的工作，来达到评价岗位价值高低标准的目的。设计岗位评价指标体系就是确定评价要素。由于评价要素是影响岗位活动支出量的诸要素，直接与岗位的等级以至工资报酬相关，因此，评价要素的选定力争准确。我们根据对各种调查、访谈结果的分析，确定*******公司岗位评价指标体系的七个因素：对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境条件，并分别进一步对这七个因素内包含的各种有影响的子因素进行了分解和分层分析，岗位的价值即可通过体系中的各项分层描述标准，并根据权重比例与分值全面进行合理客观的评估。（一）岗位评估因素的权重分值标准序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B一对企业的影响40%4001-基本影响（收入、成本、质量60%2402-成长促进40%160二解决问题21%2101-复杂性50%1052-创造性50%105三责任（权）范围10%1001-工作独立性40%402-工作内容的广度40%403-知识的广度20%20四监督9%901-人数30%272-层次类别40%363-下属素质30%27五知识经验9%901-知识40%362-经验60%54六沟通6%601-沟通频率30%182-沟通技巧40%243-内外因素30%18七环境风险5%501-环境条件100%502-工作风险合计100%10001000（二）岗位评估因素体系分析说明一、对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。1、基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。“关系到”是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的销售市场；“地区”指区域下的基本销售市场单位；1）收入（50%）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。2）成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响。分为以下五级。3）质量（20%）：指产品质量。以质量责任大小来分六级。表1-1岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表收入（50%）级别代码级别内容加分值1级-无直接的影响52级-关系到某个地区的局部收入203级-关系到一个项目的局部或某个地区的收入454级-关系到某个区域或某个项目的收入705级-关系到某几个区域或项目的收入1006级-关系到全局的收入120成本费用（30%）1级-关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本102级-关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本253级-关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本454级-关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本605级-关系到全局成本72质量（20%）1级-对某类作业局部环节质量负责82级-对某类作业质量的负责163级-对质量的控制负责224级-对质量体系的一个方面负责305级-对质量体系的两个以上方面负责406级对质量体系整体负责48机密与运营风险加分：1级（关系到某些产品配方与客户资料机密）：加10分；2级机密（关系到某类产品配方与客户资料、商业计划、股证信息）：加20分；3级机密（所有的产品配方与客户资料，商业计划、股证信息）：加30分；价值评估公式-5-1：“基本影响”子因素分值=成本+收入+质量+机密加分2、成长促进（40%）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为零。表1-2岗位价值之“对企业影响”之“成长促进”加分表成长促进1级-无明显贡献2级-项目的局部贡献3级-某个领域的单个项目贡献4级-某个领域的多个项目贡献5级-领域贡献6级-子战略贡献7级-多个子战略贡献8级-整体战略性贡献加分值1030507090120140160价值评估公式-5-2：“对企业影响”因素分值=“基本影响”子因素分值+“成长促进”分值二、解决问题（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。1、复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为5级：1级-问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。2级-问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法、的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。3级-问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成，即通过大量信息数据的搜集进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。4级-问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。5级-问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题、拟订工作计划、工作标准、解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门之间、专业之间统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现壮和动态。系统的吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、创造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的有关判断和创新的程度。分为5级：1级-按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生以外务必请示。例如，记帐、生产作业。2级-按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级-需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，作出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进。4级-需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新。例如，年度经营计划、人力资源规划等。5级-需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划等。表2岗位价值之“解决问题”与子因素关系分值表创造性（50%）分值复杂性（50%）分值1级-按程序解决101级-问题已经确定102级-按政策解决302级-问题需要一定的方法确定403级-需要寻求解决的方法603级-问题需要深入研究确定704级-需要进行预测判断904级-问题判断有一定明确概率905级-需要进行风险性决策1055级-问题判断无明确的概率105价值评估公式5-2：“解决问题”因素分值=“创造性”分值+“复杂性”分值三、责任（权）范围（权重10%，100分）：指赋予本岗位职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作独立性、工作内容的广度、知识的广度。1、工作独立性：根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分为以下6个等级。1级-分工明确时刻受到控制（工人）；2级-间歇性受控制（质检、销售员）；3级-根据指令阶段性受控制（车间主任、主管）4级-按照阶段性目标工作（部门经理、项目经理、厂长）；5级-按照原则工作以效果控制（总监）；6级-按照战略目标工作（COO、CEO）。2、工作内容的广度：根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。1级-重复的简单劳动（工人、后勤服务员、搬运工）；2级-从事某一方面的单项工作（司机、保安、仓管、质检、技术研发等）；3级-从事某一方面的几项工作（组长、文员、销售员等）；4级-从事某一方面的管理工作（主管）；5级-从事两个以上方面的管理工作（部门经理）；6级-领导一个领域的工作（总监）、7级-领导两个以上领域的工作（COO、CFO）；8级-全面负责所有工作（CEO）说明：*方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管；*领域：指某个职能范围或部门，如，战略管理、人力资源、财务、营销、研发等。3、知识的广度（20%）：指岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销、3-技术、4-制造、5-供应链管理、6-人力资源管理、战略管理等（详见岗位任职资格）。表3岗位价值之“责任（权）范围”与子因素关系分值表内容广度（40%）分值独立性（40%）分值1级-重复的简单劳动51级-分工明确时刻受到控制52级-从事某一方面的单项工作102级-间歇性受控制103级-从事某一方面的几项工作153级-根据指令阶段性受控制204级-从事某一方面的管理工作204级-按照阶段性目标工作255级-从事两个以上方面的管理工作255级-按照原则工作以效果控制356级-领导一个领域的工作306级-按照战略目标工作407级-领导两个以上领域的工作358级-全面负责所有工作40知识的广度（20%）财务、营销、技术、制造、人力资源等分值1-每需要其中任意2个知识的岗位。52-每需要其中任意3个知识的岗位。103-每需要其中任意4个知识的岗位。154-每需要其中任意5个以上知识的岗位。20价值评估公式3：“责权范围”因素分值=“内容广度”分值+“独立性”分值+“知识的广度”分值四、监督（权重9%，90分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有人数、层级类别、下属素质。1、人数：目前公司总人数约200人左右，人数等级分为5级，1级0~9人、2级10~29人、3级30~99人、4级100~199人、5级200人以上。（应根据公司不同发展时期的实际进行调整）2、层级类别：指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级（详见公司组织架构图），6-CEO级、5-COO/CFO级、4-总监级（包含总监级经理：人力资源部经理、财务部经理、审计部经理）、3-经理级、2-主管级、1-班组级。3、下属专业素质（30%）：根据下属岗位人员的专业水平级别分为2级。表4岗位价值之“监督”因素与子因素关系分值表层级类别（40%）分值人数（30%）分值1-班组级61级-9人以下72-主管级122级-10~29人123-经理级183级-30~99人174-总监级244级-100~199人225-COO级305级-200人以上276-CEO级36下属专业素质（30%）级别代码级别名称加分值1级高级(高级职称、博士)272级中级（中级职称、某专业资格：CPA、律师、经济师、讲师、评估师等）13价值评估公式4：“监督”因素分值=人数分值+层次类别分值+下属专业素质分值五、知识经验（权重9%，90分）：1、知识（40%，36）分：指