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任职资格与员工能力管理目录content任职资格简介01职业发展通道02任职资格等级标准03任职资格的认证04任职资格的应用05萝卜与坑萝卜坑≠理想的场景充足的人才储备什么是任职资格•任职资格：指在特定的工作领域类，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明任职资格管理体系职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格体系的应用目录content任职资格简介01职业发展通道02任职资格等级标准03任职资格的认证04任职资格的应用05任职资格管理体系职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格体系的应用公司多通道发展路径管理通道领导者管理者监督者非管理通道专家资深者骨干有经验者初做者1级2级3级4级5级通道1通道2公司管理通道路径角色定位角色职等范围角色描述核心经营层M622-23作为公司决策层的一员，参与制定公司的总体战略方向；是营销、运营、技术、职能等各系统的负责人；通常是领导VP级及以上级别的高级管理岗位；对公司战略经营中的多个战略性业务/职能领域的财务表现及运营情况负主要责任；对公司的长期规划及主要战略举措负责；对公司整体绩效有直接且持续的影响。经营层M520-21是“本部/一级中心/一级部”级机构的负责人，领导总监级的管理岗位对所在部的预算、绩效管理、团队发展等负责.与决策层其他人员共同制定业务单元的战略政策以达成业务单元营运目标，是各业务系统中非常关键的管理角色，对系统乃至公司运营有相当重要的影响。规划管制层M417-19是“二级部中心/二级部”级机构的负责人，领导部长级管理岗位或高级专业岗位（P4+）专业岗位在“一级部部门”组织内的某重要职能领域承担管理职责，对所在部门的预算、绩效管理、团队发展等工作承担责任，通过带领团队完成本职能领域的工作，实现上级组织的整体工作目标，决策影响范围局限在所在一级部的局部领域。管理执行层M314-16是“大三级部”级机构的负责人，领导经理、主管等基层管理岗位或中高级（P3+）专业岗位在“二级部门”级组织内的某个重要职能领域承担管理职责，对所在部门的绩效管理、团队发展等工作承担责任，通过带领团队完成本职能领域的工作，实现上级组织的整体工作目标，决策影响在所在二级部的局部领域。基层管理执行层M212-13是“小三级部/处”级机构的负责人，领导主管级基层管理岗位或中高级专业岗位（P3+）专业岗位在进一步细分的职能领域承担管理职责，对其带领的工作团队进行日常工作分配及监督管理，通过对下属提供绩效辅导，确保他人有效、高标准完成工作从而实现上级组织的工作目标，决策影响范围局限在所在部门的局部领域执行层M110-11是“课/小组”级机构的负责人，受经理指派，对其带领的某一专业领域的工作团队进行日常工作分配及监督管理，不承担基层员工的人力资源管理职责，但具有绩效管理、招聘等日常人力资源管理职责的建议权。公司专业通道路径角色定位角色职等角色描述首席专家P822-23•对公司业务单元或所负责的跨职能领域的整体业绩目标，为公司中长期经营业绩带来较广泛的影响•规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和创新•业务流程的建立者或重大流程变革发起者•能系统性的提升组织在该领域的竞争能力，被视为首席专家，行业内的权威和领袖资深专家P720-21•承担本领域业务、技术规划的职责，进行业务、技术和专业解决方案的创新•经常发起本专业领域的公司级重要开创性项目•能为公司中短期经营业绩带来影响•负责提升公司本领域的能力，被视为资深专家，公司内该领域的绝对权威专家P618-19•本专业大多数领域是精通的，其他领域也有相当程度了解•能为公司局部经营业绩带来明显影响，在本领域的能力提升上做出贡献•对本领域重大、复杂问题，能通过改善流程、程序解决之•经常组织实施本专业领域的公司级重要开创性项目，被视为专家准专家P516-17•相对全面的知识与技能、多个领域是精通的，相关领域也熟悉•为政策制度或流程的改进提供重要输入•承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作•承担本领域重大项目的策划、推动和执行，被视为准专家高级独立贡献者P414-15•至少在该体系内的2个领域是精通的•能独立、成功、熟练地完成大多数任务，并能指导他人开展工作•对负责范围的流程优化有贡献•承担本领域多模块职责，重大项目某一范围的推动和执行，被视为中坚力量独立贡献者P312-13•精通该体系内的某一专业领域，具有承担单一模块业务的职责，有多次独立开展工作的经验•工作内容开始负责人中小型的项目•能够指导其他初级专业人员工作•对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责，被视为骨干例行工作执行者P210-11•专业基础知识扎实、初步积累一定经验和技能，已在工作中多次实践•在较少的指导下便可独立开展工作•工作内容已具备一定专业性，发现流程一般问题•对个人工作成果负责，可以指导一些初阶人员，被视为基层执行的主体、熟手基础工作执行者P17-9•熟悉从事本专业工作所必须的一些基本知识•按标准流程指引，在监督和指导下开展工作•工作内容以辅助性或基础执行的工作为主•对个人工作成果的及时性与准确性负责，被视为初做者、新手职位梳理/职业发展通道设计****职位前端工作按工作任务流程出发分解职位主要工作，合并相关项得出不同的职位名称各岗位人员数量相对合理考虑员工纵向发展空间考虑员工横向轮岗空间考虑职位管理成本职位现在及未来承担的职责****职位中端工作****职位后端工作专业线现状专业线发展规划+讨论：****专业线职位要如何设置****专业线职位要如何设置目录content任职资格简介01职业发展通道02任职资格等级标准03任职资格的认证04任职资格的应用05任职资格管理体系职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证任职资格体系的应用专业线任职资格标准一览表****专业线任职资格标准一览表职级资格标准素质标准（具体描述见附表）工作标准（具体描述见附表）知识学历经验技能沟通能力词条B词条C词条D人力资源体系设计模块B模块C模块DP8**专业/本科/10年以上相关专业/办公软件熟练4级4级4级4级4级4级4级4级P73级3级3级3级P6*******3级3级3级3级P5*******2级2级2级2级P4*******2级2级2级2级P3*******1级1级1级1级1级1级P2*******1级1级P1*******\\\\素质标准示例能力定义1级2级3级4级沟通能力以倾听与理解他人为基础，同时表达自己的想法，让信息在双方之间有效传递以达成共识清晰表达：用对方能够理解的语言进行交流，表达清晰，确保他人能够及时、准确的获得信息。该层级的典型特征：清晰表达自己的观点善于倾听：能站在对方的角度考虑对方需要什么，通过有效的提问来明确对方的想法。该层级的典型特征：善用同理心，倾听他人诉求。深度交流：营造良好的交流氛围，耐心聆听他人意见和想法，给予及时反馈；结合已有交流内容，调节说辞和观点，使得沟通能够不断深入并得到推进该层级的典型特征：能够通过聆听、反馈等手段创造良好沟通氛围，深入进行信息的交换。见人择言：在复杂的沟通环境下，能够根据沟通对象特点和情境特征，调整沟通方式以提升交换信息的有效性，避免潜在风险该层级的典型特征：根据对象特性采取多种沟通手段，有效实现沟通工作标准示例级别“人力资源体系设计”等级标准4级1.根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则，确定或审定HR体系的构建原则与方向，以及HR的体系架构；2.指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作，从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的专业建议，参与HR制度体系的评审，并提供决策意见和建议。3级1.根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则，设计公司HR多个专业相关体系并审核相关操作指导手册，解决设计过程的疑难方法论问题及相关体系的配套问题，参与HR制度体系设计并提供专业意见和建议2级1.掌握人力资源体系某模块的设计必备知识与方法技巧、与相关模块之间的配合关系；2.根据公司人力资源管理策略和人力资源管理的体系架构，主导制定/优化人力资源管理某个专业模块的核心制度体系及操作指导手册，并推行实施；3.分析总结公司人力资源管理某个模块相关流程，制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR多个相关专业的制度体系提出优化和改进建议1级1.分析、总结公司人力资源管理某个专业模块的有关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR专业模块的流程、制度和规范提出改进建议2.能够对人力资源某模块的辅导性流程、制度规则进行设计、优化和完善任职资格等级标准的组成学历专业经验证书/职称等基础条件通用素质专业素质软素质专业知识专业技能硬技能设计原则源于工作结果导向现实牵引持续改进•标准级别的划分，标准的内容都从对实际工作的分析而来，而不能仅从技能本身进行推理•根据任职资格标准进行认证的素材尽可能取自员工日常工作成果，尽量减少为认证而额外增加的工作.•现实性-达标标准任职资格标准需要归纳提炼组织中优秀员工的成功工作行为，标准要求普通员工努力也能达到。•牵引性-优秀标准应借鉴业界优秀的做法和先进的经验，把最高标准设定为优秀员工“跳一跳”才能够得到•标准要适合组织业务发展的需求•保准需要随员工能力的提升而不断修订基础条件级别学历与工作经验要求知识考试/培训积分上年度绩效成绩博士硕士本科五级8年10年12年--B以上四级5年6年8年--B以上三级2年3年5年考试通过/学习积分达标B以上二级1年1年3年考试通过/学习积分达标B以上一级转正转正1年考试通过/学习积分达标--基础条件：经验要求+知识考试+绩效成绩素质模型分级定义维度素质要项动作强度影响范围主动程度影响范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等动作强度不同：行为分级定义的核心维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性素质词条库硬素质-专业知识公司知识行业知识理论知识与方法论例如：•企业文化•公司战略•公司组织架构•相关业务流程•公司制度与政策例如：•专业技术理论知识•专业技术原理•方法论•工具/IT系统例如：•国家法规与政策•行业惯例•行业标准•技术协议•客户情况•供应商情况•合作伙伴•竞争对手情况专业知识举例类别必备知识/基本技能名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通专业知识EDA工具使用√√√手机常用元器件选型√√√√手机常用模块电路设计与调试√√√√公司典型电路库√√√√手机相关模块工作原理、协议及标准√√√√手机基本工作原理√√√√…√行业知识手机平台发展趋势√√√竞争品牌技术发展趋势√√√手机相关国标及行业标准√√√√…公司知识公司研发相关设计规范√√√√√公司战略与经营计划√√√√公司企业文化√√√公司组织架构√√√…演练：**专业线专业知识类别必备知识/基本技能名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通专业知识行业知识公司知识硬素质-专业技能专业发展与规划专业平台建设技能专业运营技能例如：•专业发展规划的能力例如：•专业细分模块的管理•专业运作分析改进能力•对客户的专业支持能力例如：•专业体系设计能力•专业变革管理能力•专业工作经验总结与分析能力•专业人才指导与人才培养能力专业技能举例序号技能模块要项名称一级二级三级四级五级1发展规划HR发展规划2专业运营招聘管理/培训管理3招聘/培训运作分析改进4管理平台建设业务部分HR专业支持5HR体系设计6HR变革管理7HR经验总结与分析8HR条线人才培养专业技能等级标准的描述级别“人力资源体系设计”等级标准专业成果五级HR资深师1.根据公司战略、文化、上级单位