搜索
第二单元方法创新[知识要求]一、设问检查法设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。(一)设问检查法的特点设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。1．以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。2．从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。(二)设问检查法的适用范围设问检查法对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。如果要解决的问题较大，借助本技法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决。二、智力激励法智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。(一)基本原则1．自由畅想原则要求与会者敞开思想，不受任何已知条件、熟知的常识和已知真理、规律的束缚，善于从多种角度或反面去考虑问题。要坚持开放性的独立思考，P204畅所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。2．延迟批评原则这是一条十分重要的原则。在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就等于把许多新观念拒之门外，这是极有害的。首先，开始形成的新观念是不完全的、脆弱的，要留给它足够的时间使之逐步完善。其次，一种观念还可引发另外的设想。3．以量求质原则这是显而易见的重要原则。奥斯本认为，在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息。通常，最初的设想可能不是最佳。有研究表明，一批设想的后半部分的价值要比前半部分高78％。4．综合改善原则会议鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想。会后对所有设想还要做综合改善的工作。5．限时限人原则会议通常限定时间为30分钟到l小时，人数10人左右。时间太长容易疲劳、松弛，人数太多则不易集中，有些人发言机会少。反之则信息激励联想反应不充分，’难以获得大量的设想。(二)组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。1．主持人主持人对智力激励法的成功有很大作用。对主持人的要求是：(1)以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛。(2)及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆的、独特的设想。(3)目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话。(4)对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起“链式反应”。(5)对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。2．参加人(1)人数：会议人数以5～15人为宜。人数过多，会增加对问题理解的分歧，使思维目标分散，降低激励效果，也无法保证与会者有充分发表设想的机会。而人数太少则势必造成知识面过分狭窄，难以产生知识互补的效应，同时也会减少足够的思考与联想时机。P205(2)结构：人员的专业构成要合理，应保证大多数与会者都是对议题熟悉的行家，但并非局限于同一专业，而是应注意全面多样的知识结构。另外，也要杂以少数外行，以便突破专业思考的约束。(3)水准：同一次激励会，具体参加者应尽可能注意到等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近。(4)核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人，这对提高会议的效果有益。国外企业在运用此法时，常选拔几名在提出设想方面才能出众的人才，以他们为会议的核心，再视情况配备其他人员。3．记录员与会址(1)配备1～2名记录员，通常记录员不参与讨论。(2)对会议中提出的所有方案；设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录。(3)当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人做必要的归纳后记下。(4)会议地点应选在能避免干扰之处，必要时断开电话。[能力要求]一、设问检查法(一)奥斯本检核表法(ChecklistTechn心ue)奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。·由现状到目的：转用；·由目的到现状：代替；·质量的变化：改变；·组合排列：调整、颠倒、组合；．量的变化：扩增、缩减；·借助其他模型：启发。1．能否他用。即现有的事物(包括材料、方法、原理等)还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。具体创新时可以从多个角度加以扩散思维，具体如下：(1)思路扩展。(2)原理扩展。(3)产品应用扩展。(4)技术扩展。(5)功能扩展P206。(6)材料扩展。(7)系列配套。2．能否借用。这一提问也有助于使某发明创新向广度与深度发展，以形成系列的发明创新成果。3．能否改变。4．能否扩大。5．能否缩小。6．能否替代。P2077．能否调整。8．能否颠倒。9．能否组合。(二)5WlH法1．实施程序(1)对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问，即：为什么(Why)，如为什么发光?为什么漆成红色7做什么(What)，如条件是什么?目的是什么?重点是什么?功能是什么?规范是什么?要素是什么?何人(Who)，如谁来办合适?谁能做?谁不宜加入?谁是服务对象?谁支持?谁来决策?忽略了谁?·何时(When)，如何时完成?何时安装?何时销售?何时产量最高?何地(Where)，如何地最适宜种植?从何处着手才最经济?从何处去买?、如何(How)，如怎样做最省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?(2)将发现的疑点、难点列出。(3)讨论分析，寻找改进措施。如果现行的方法或产品经此检查基本满意，则认为该方法或产品可取；若其中某些答复有问题，则就在这些方面加以改进；要是某方面有独到的优点，则应借此扩大产品的效用。2．案例【详见教材】(三)和田十二法1．加。2．减。3．扩。4．缩。5．变。6．改。7．联。8．学。9．代。10．搬。11．反。12．定。二、组合技法(一)主体附加法主体附加(添加)法是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。此法常适于对产品作不断完善、改进时使用。如最初的洗衣机只是代替人的搓洗功能，以后增加了甩干、喷淋装置使其有了漂洗和晾晒功能。具体步骤如下：1．有目的地选定一个主体。2．运用缺点列举法，全面分析主体的缺点。P2093．运用希望点列举法，对主体提出种种希望。4．考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷。5．考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。(二)二元坐标法在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最后经可行性分析，确定成熟的技术创造课题。具体步骤如下：1．列出联想元素(见表3—3)。2．进行联想和判断。3．从联想图中摘出有意义的联想。4．对有意义的联想进行可行性分析。·表3—3二元坐标法举例(三)焦点法焦点法以一预定事物为中心(焦点)，依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。焦点法可以是发散式结构，也可是集中式结构，如图3—5和图3—6所示。发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用，集中式主要用于寻求某一问题的解决途径。具体实施步骤如下：1．选择焦点。2．列举与焦点无关的事物或技术。P2103．强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案。4．充分想象，对每种组合提出创造性设想。5．评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。(四)形态分析法形态分析法是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。其思路是先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案(形态)，然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。总构想方案的数量就是可能要素方案的组合数。当问题比较复杂、要素及形态较多时，组合的数目便会激增，以致评价筛选的工作量很大。因此，要求使用者能抓住主要矛盾选取基本要素，并具有敏锐准确的评价能力。本法可广泛应用于新技术和新产品的开发以及技术预测等许多领域，实施时既可以在小组中运用，也适于个人使用。实施步骤如下：1．明确问题。2．要素分析。3．形态分析。4．方案综合和选择。三、逆向转换型技法逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。其实施步骤如下：1．探寻事物可以利用的缺点。2．透过现象。3．根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。在此，要综合运用各种提出设想和形成发明构思的创造技法P211案例：逆向管理之“末日管理”【详见教材】