05-华润IPE岗位评估培训资料

IPEIPE职位评估培训资料职位评估培训资料2011年03月1日程ƒ介绍及应用ƒ因素概述ƒ因素一：影响ƒ因素二：沟通ƒ因素三：创新ƒ因素四：知识ƒ结果示例介绍及应用3介绍建立职位相关性的常用方法复杂程度低复杂程度高描述优点缺点排序法职位按对公司有价值的一般标准进行排序简单易于维护易产生偏颇可能过分强调一个因素职位分类法(“角色”)按职位的工作性质定义职级/等级易于解释易于修改适用于部门非常见职位可能被“误读”易产生偏颇市场标杆法为标杆职位建立市场数据与市场数据挂钩可靠度高对应标杆职位依靠描述若市场数据不好或市场变化快，则很难使用标准因素评分法按统一的因素、程度和分数给职位评分可实现跨职能和跨公司比较职位与市场挂钩可能显得不灵活管理可能稍有复杂性自定义因素评分法按统一的因素、程度和因素权重给职位评分可实现跨职能比较职位客观、一致需开发因素管理和实施需更多精力4介绍IPE方法论ƒ美世国际岗位评估（IPE）系统诞生于1970年代的斯堪的纳维亚，它具有以下特质：–是一种标准因素评分法，用以客观的决定职位在公司内的相应级别–能对职位应用于当今快速变化的环境下的相对价值作出简单、一致和精确的度量–能对不同部门、不同公司、不同国家的职位进行比较ƒIPE被全球数以万计的客户用以进行职位评估和建立广泛的相等性。5介绍IPE对企业的内部价值IPE科学的职级评估工具合理的平衡渠道一致的沟通语言6岗位评估应专注在职位上而非个人IPE应用职位与任职者7IPE应用架构分析–职位序列不清晰LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-28IPE应用架构分析–职位序列清晰职位等级LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3员工主管经理9IPE应用架构分析–划分内部等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2内部级别职位大小111213141510L-2L-2L-110IPE应用薪酬–寻找市场标杆职位等级人民币内部参考25507511IPE应用薪酬–目标薪酬结构设计ProposedSalaryStructure05,00010,00015,00020,00044454647484950515253LowerUpperQC目标薪酬结构职位等级人民币内部等级IIIIIIIV因素概述13IPE：5因素，12纬度组织影响贡献沟通框架创新复杂度知识团队宽广度职级1.影响2.沟通3.创新4.知识危险性环境5.危险性14危险性11510130102601057051,210+35分贡献影响组织沟通框架创新复杂度团队知识宽广度350环境15普通员工专业人员管理人员高层管理人员IPE评估系统的48个职位等级可涵盖全球所有职位职级职级职级26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-121087总分区间总分区间总分区间161.定义组织2.审核组织结构图3.审核岗位描述在岗位评估开始之前…因素一：影响18因素一：影响这个因素通过综合考虑“组织规模”、“职位所被赋予的影响属性”及“职位对组织的贡献大小”三个方面对职位进行评估在IPE系统中，这个因素的权重非常大评估流程:•确认组织和确定组织的规模•确定该职位的影响本质•根据贡献大小调整影响层次•结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分影响贡献组织19审核组织架构确定组织在职位评估中，“组织”必须满足三个条件：1.包括至少一个“核心”部门，例如，生产、服务、研发、市场或销售2.至少包括两个“支持”部门，例如，信息系统，财务和/或人力资源，以及3.其运营能带来增值如果审核组织架构发现可以定义出多个组织，美世建议以被评估职位所影响的最明确的组织来进行评估。20评估组织的复杂性及其如何带来增值经济收益（净销售额，资产）员工人数（资产或劳动密集型）从产品链源头到最终消费者基础性研发采购物流应用性研发生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务工程技术原创概念提供解决方案市场营销销售分销客户服务开发应用有型产品–制造产品无型产品–服务金融服务-以资产为基础21经济规模级别表销售收入：人民币1亿5千万元规模乘数：6组织经济规模：人民币9亿元按经济规模级别表查找，⇒经济规模级别:3举例：销售和技术服务组织¨4.0¨1.5¨2.0¨2.0¨2.0¨2.5;1.0;1.5;1.5;2.0组织是什么类型及参与了哪些价值链环节？基础性研发采购物流应用性研发生产制造应用组装市场营销销售分销客户服务工程技术22单位：人民币(000,000)超过60个国家有自己的组织规模表根据当地的物价指数和货币增值情况每年做调整参考上一年年底结果对处于快速发展期的企业而言，可以选取未来2~3年的平均值选择当地的组织规模表来确定组织规模经济规模级别表净销售额/资产员工人数级别表（全职）规模级别从到从到23ƒ这能相应地反应出该组织是资金密集型组织还是劳动力密集型组织。ƒ通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。ƒ当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。结合员工人数确定组织规模4组织规模4平均值：3(100–200)5员工人数级别:2(RMB866–1732M)3经济规模级别:1举例：技术销售和服务组织140名员工24确定影响属性影响本质交付性操作性战术性策略性远见性影响区域如何？职位区域相关职位区域业务单元／部门组织集团+=根据特定的标准和说明交付根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值在操作目标和服务标准范围內工作25交付性：在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作操作性：制定操作性目标并实现此目标战术性：能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划（里程碑）策略性：能改变企业长期的策略和目标（策略性发展）远见性：能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/价值观）审核职责范围26确定在相应影响层级的贡献大小整体业绩对于主要结果的取得起着決定性权威作用第一线的或根本的，权威性的显著贡献指引行动路线，导致结果的取得容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响难于辨別对完成具体结果的贡献首要显著直接部分有限贡献级别10%10–15%16-20%21-30%30%•主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为100%•支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门27贡献级别53214影响本质交付性操作性战术性策略性远见性跟从相对宽泛的流程或标准交付个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响。跟从相对宽泛的流程或标相对宽泛的流程或标准准交付个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响。12345部分有限显著直接首要或，直接从定义选择根据具体详细明确的操作性目标交付个人的工作成果。根据具具体详细明确的操作体详细明确的操作性目标性目标交付个人的工作成果。因素二：沟通29因素二：沟通这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部的评估流程:•识别最困难的或最有挑战的沟通内容•确定沟通的属性•确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的•确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益还是分歧利益的沟通框架30确定沟通属性沟通传达交互和交流影响谈判长期影响的谈判本质预期输出+=通过表达、建议、手势或外表来沟通理解信息通过灵活和折中的办法达成一致非直接行使指令，而引起变化接受概念／操作／方法通过探讨和妥协控制沟通，达成协议通过探讨／妥协等接受整体建议和方案运用非常重要的沟通，且在一个整合的构架内和/或具有长期影响接受战略性协议理解事实／操作／政策31平衡沟通频率839065758348556533404825332108115889563704.5偶尔的5.频繁的5.长期影响的谈判881001087080884855633.5偶尔的4.频繁的4.5持续的4.谈判6875885360703340482.5偶尔的3.频繁的3.5持续的3.影响5360683845531825331.5偶尔的2.频繁的2.5持续的2.交互和交流4553303810181.频繁的1.5持续的1.传达431频率一个月几次经常的，但不是每天的每天的偶尔的：频繁的：持续的：32沟通框架类型分歧的•冲突的目标•矛盾的利益•不同的观点•不情愿妥协•谈判、议价•讨论、争辩•利益受损共享的•共同的目标•一致的利益•共同的期望•自愿妥协•交换观点、实事•接受、适用•双赢的33内部的还是外部的远见性策略性战术性操作性交付性远见性策略性战术性操作性交付性长期的中/短期的短期的联系?集团内部集团外部因素三：创新35因素三：创新这个因素从职位被期望的创新级别和创新活动的复杂性两方面对职位进行评估这个因素评估在产品、流程或服务改进方面，或开发新的概念、方法、技术、服务或产品方面对职位的要求评估流程:•确认职位所要求的创新程度•通过创新的复杂性的程度调整创新程度创新复杂性36新的、史无前例的突破科学/技术突破规定的重新纠正到规定的核查原先的改进的改进原先的提高提高从抽象的概念到新的发展方向创造/概念化规定的跟从创新的六个层次37确定复杂性困难的明确的复杂性多维的复合的运营、财务或人力资源-很容易理解的运营、财务或人力资源-不容易理解的需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种需要考虑运营、财务和人力三种资源直接参与到全部这三个方面中因素四：知识39因素四：知识这个因素与职位为完成工作目标和创造价值所需的知识水平、相关知识应用和服务的团队、区域和文化有关知识可以通过正规教育和/或工作实践经验获得评估流程:•确定职位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度•识别这些知识应用到哪些相关团队•确认这些知识运用的区域知识团队宽广度40具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识1234568具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识组织内在某领域的专家7某领域的行业专家对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识应用某特定领域的专业规范在狭窄范围内的基础知识应用广泛的理论知识或高级技术/操作知识应用工作范围内的某特定领域的高级知识专门的商务、技术或操作知识专才通才知识41确定团队组成多团队经理团队领导团队成员团队和和42多团队经理多团队经理团队领导团队成员组织架构举例团队成员介于团队成员与团队领导之间团队领导团队领导•团队成员：个人贡献者，对领导他人没有直接的责任•团队领导：在技术及员工发展上指导他人，领导、规划、分配并监督工作，至少包括3个下属（不包括秘书、助理）•多团队经理：指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色43亚洲欧洲拉丁美洲本地的全球性的非洲太平洋区域性的北美宽广度-知识应用的地域范围IPE结果示例45职位评估结果示例46岗位矩阵示例58总经理60会计成本会计高级财务分析员财务经理财务总监财务部健康安